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财务转型和企业经营分析（2天） 培训收益 •全面认识在企业集团管控中财务管理的作用和价值
•理解和学习财务管理体系变革的设计思路、历程、方法
•理解和学习先进的企业管理思维方式和财务管理模式
•掌握解决企业集团管控和财务管理难题的管理思路和模式
•获取构建适合企业发展的财务管理体系的方法和工具
•财务管理体系变革的成功经验和案例分享 •如何才能让财务变革驱动企业业务转型和创新？ 课程内容 模块一： | 正确看待企业价值
企业为什么存在？集团多大规模合适？企业和社会的关系是什么？如何审视企业价值？
1、企业是企业的企业－追求企业价值最大化；
2、企业是社会的企业－追求以股东为代表的利益相关者价值最大化；
3、企业是企业家的企业－追求建立企业家的激励与约束机制，实现企业、股东及利益相关者价值最大化。
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重新审视财务管理 当今企业已经从资金短缺时代过渡到流动性过剩时代、新经济推动企业财务管理转型；1、传统财务，从资金角度认识财务管理，研究资金运动，关注融资、投资、股利分配过程等；现代财务，从资源角度认识财务管理，研究资源配置，更关注产权交易及契约活动等；
2、财务是现金、契约和信息的函数；其记录经营管理过程、平衡利益相关者矛盾，撑开利润空间，提高资源配置效率，提升企业价值。
模块一： 一、现代企业对财务管理的要求 1、资源配置对财务管理的要求 2、委托代理对财务管理的要求 3、企业目标对财务管理的要求 二、现代企业财务管理系统定位 1、理论定位：现代企业财务管理是资源管理 2、目标定位：建立以财务管理（非财务部门管理）为核心的企业管理体系，最大限度提升企业价值 3、功能定位：创造价值＋支持价值＋保持价值 4、模式定位：管理职能＋价值链体系 5、体系定位：经营者财务体系＋出资人财务体系 6、角色定位：管家＋战略家 案例分析1
模块二： 一、企业财务战略 1、企业财务战略目标、类型及特征 2、企业财务战略管理基础、架构和特征 3、企业财务战略管理过程（战略分析，战略选择，战略实施，战略控制，战略评估） 4、企业财务战略管理方法（SWOT分析法，波士顿矩阵分析法，战略地位和行动评估矩阵(SPACE)，归纳方法，类比方法） 二、企业财务流程再造 1、经济增加值 2、业绩评价体系（平衡记分卡，战略记分卡，绩效棱柱） 三、价值链和企业战略成本管理 1、传统成本管理及其缺陷 2、战略成本管理模式及流程 3、战略成本管理的基本框架 ﹣ 价值链分析(value Chain Analvsis) ﹣ 战略定位分析(Strategic Positioning Analysis) ﹣ 成本动因分析(Cost Driver Analysis) 4、以作业为基准的战略成本管理 5、质量成本管理的战略拓展 案例分析2 模块三 一、 现金流和营运资本管理创新 1、 现金为王的道理 2、 现金流预测方法（最佳现金流持有量和折现现金流方法） 3、 现金流科学管理 4、 营运资本管理（应收账款，应付账款，存货） 5、 现金池（实体现金池和虚拟现金池） 二、 全面预算管理创新 1、 战略复盘和年度计划编制方法论 2、 化解预算的被动性 3、 预算制定的简与繁（事半功倍） 4、 预算执行、监控、差异分析，和调整（滚动预测和预算分析） 5、 预算考核 6、 公司信息化建设（如何掌握主动权） 案例分析3 模块四 一、决策支持和增值 1. 要真正的经营分析而不是业绩报告 2. 经营分析：寻找财务业绩背后的业务动因 3. 经营分析和决策支持需要的复合型人才 4. 业务分析师的成长途径和专业水准 二、财务职能的管理 1. 财务职能KPI指标 2. 财务职能规划的制订 3. 财务职能的组织架构 三、建设专业团队 1. 财务主管新的角色和定位 2. 财务职能的知识管理 3. CRG岗位评估方法 4. 如何建立财务专业人才序列 案例分析4
模块五： 一、 企业经营目标：企业价值最大化 1、企业价值链管理和利益相关者价值最大化 2、公司战略与价值管理 3、价值最大化的管理工具 n EVA（经济增加值） n WACC（加权平均资本成本） n ROIC（投入资本回报率） n 自由现金流 n DCF（现金流折现） n NPV（财务净现值） 二、企业业务模式和核心竞争力分析 1、企业战略规划三要素和SWOT分析 2、业务模式“七巧板” 3、哈佛财务分析框架 4、企业核心竞争力培养 n 成本领先 n 差异化 n 集中性 5、合理定位 三、经营活动分析方法论 1. 财务指标分析法 2. 比较分析法 3. 趋势分析法 4. 因素分析法 5. 敏感度分析法 6. 竞情分析法 四、企业如何营造持续性的赢利结构？ 1. 最佳资本资产结构 2. 营运预测 3. 最佳现金流预测：营运资本管理 4. 最佳放账规模预测 5. 最佳存货预测 6. 直观的量本利分析 7. 产品价格体系 8. 产品生命周期管理 9. 滚动预算 10. 投资回报模型 五、市场和销售预测 1、市场整体预测 2、客户分析 l 锁定目标客户 l 客户消费习惯和消费行为变化 l 产品（服务）附加值聚焦 l 客户需求偏好分析 l 客户服务和提升客户满意度 l O+O，大数据和入口分析 案例4：拼多多和盒马鲜生是如何分析和满足客户需求的？ 课堂思考：客户分析-真正有价值的客户在哪里？客户粘性怎么培养？传统行业和新经济的客户管理有什么不同？ 六、产品生命周期分析 1、产品（服务）生命周期和换代产品 2、产品综合策略研究 3、新品上市的数据跟踪 4、盈亏平衡分析 5、销售计划和预算目标确定 案例：小米手机，盒子，路由器新产品策略和上市分析 七、销量趋势分析 1、 客户数趋势分析 2、 客户开发质量分析 3、 品类分析 4、 区域分布分析 八、竞争分析与管理 1、竞争对手的产品（服务）对比分析 2、竞争对手价格策略分析 3、竞争对手目标客户 4、培养差异化的核心竞争力 5、附加值突破口研究 案例分析：产品分析策略-矩阵分析 小组讨论：如何制定产品的价格体系？产品价格折扣管理应该怎么做？ 九、 商品库存与采购分析 1、不同物流方式成本分析 2、JIT，VMI，自由仓库对比 3、库存结构和清库计划 4、最优库存 VS 最佳缺货 5、销售库存分析（哪些产品采购多了，哪些产品会断货？） 十、生产分析 1、 作业成本法（直接成本和间接成本分析） 2、 高杠杆和低杠杆企业：变动成本和固定成本分析 3、 精益生产管理 十一、成本分析
1、成本管理深度与广度的延展
2、结构设计
3、计划全程成本，包括研发和退市
4、供应链和产业链——采购和销售
5、投资资金固化
6、市场，品牌和文化建设
7、生产中的成本管理
8、支持高效成本管理体系的工具
9、成本计算体系：标准成本、ABC成本法
10、成本分析体系：价值链分析、成本树、差异分析、ABC管理法
11、特殊的成本概念的理解和应用：质量成本、责任成本
12、管理成本的误区
13、成本管理就是压缩成本费用
14、追求低成本不是目的，追求高利润才是目标
15、客户不愿接受的产品或服务内容的成本考量
案例分析：是生产损耗的问题还是采购成本的问题？ 十二、质量分析（质量成本管理） 案例分析：质量趋势—质量纪录中的问题 十三、利用财务数据进行决策 1、公司战略是否正确？ 2、项目投资该任何决策 3、产品和服务应该如何定价 4、如何确定年度产品投入策略 5、如何确定客户投入策略 6、如何确定渠道投入策略 7、如何确定区域投入策略 8、如何制定年度营销预算 9、如何制定有效的销售人员考核指标
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