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财务运营管理实战技巧（新经济和大数据时代）课程大纲 （2天） 课程目标： 1) 全面认识在企业集团管控中财务管理的作用和价值 2）学会如何根据公司性质和特点设计、建设企业财务体系和决策支持机制 3）熟练掌握财务管理原则，财务制度建设，团队建设，团队文化等。 4）理解财务在企业中的运作，明确财务如何支持业务，业务与财务的合作伙伴关系 5）学会如何定位公司的财务部门，如何建设适合公司发展需要的财务管理体系 6）明白财务除了做好专业方面的事情，作为管理者还需要更好的分析能力和管理艺术 7）理解企业信息化建设和财务决策机制的重要性和实施技巧 8）全面提升企业财务管理水平和风险防范水平，为未来职业晋升培养战略眼光和能力 课程结构图： 帮助公司中高级财务管理人员（CFO，Finance Director，Finance Controller，财务经理，其他财务管理人员等）和后备储备管理人才全面分解和还原企业财务管理，掌握并强化一些重要财务理念，从公司价值管理、战略管理、变化管理和资源管理的角度全方位建设公司财务管理和运营体系。 重点强化经济增加值（EVA），企业价值链，现金为王等最新财务实践。最终能够完全掌握在实现财务转型的过程中运用最新的战略财务和价值管理，搭建独特而有竞争力的适合企业战略发展的财务管理体系和财务决策机制。 l 集团财务管控体系如何构建？ l 高效合理的财务体系如何搭建？ l 财务会计人员专业技能与职业化相辅相成 l 财务会计人员如何具备战略高度，同时基于对业务的深刻推动认识推动企业战略转型实现高速成长？ l 公司价值管理和财务战略如何落地？ l 战略投融资和收购兼并 l 财务运营中的优秀风险管理模式 1）作为最后一道防线，财务会计人员有足够的职业操守吗？ 2) 财务会计人员（包括内部审计）如何精准发现企业风险和职业操守问题？ 3) 企业内部控制和风险管理体系如何有效防范职业操守问题？ 课程大纲 第一天 第一部分 企业成功要素和财务体系扮演的重要角色 1、公司战略和财务执行力 n 清晰的愿景目标及战略 n 合理的组织结构及决策程序（授权与控制，激励与考核） n 有效的管理和计划统筹程序 n 优秀的核心经营程序 n 严格而合理的内控流程和标准化模式 n 关键成功要素和核心竞争力 n 独特而有生命力的业务模式 n 财务体系的强有力业务分系，计划和反馈 n 财务决策支持机制和信息化建设高效结合 2、财务经理人的角色定位 n 现代企业中财务经理人的基本角色及职能 Ø 财务体系构建（会计科目，报表体系，财务信息化建设，流程设计） Ø 企业经营决策（经营计划，全面预算，财务分析） Ø 企业风险管控（内部控制和全面风险管理） Ø 企业价值管理和创造（资本资产结构，EVA和WACC管理，DCF方法体系建设） n 财务经理人在组织中的地位和作用是什么？ Ø 老总的左膀右臂 Ø 参与公司价值创造 Ø 将公司的数据转换为经营决策的依据 Ø 现金流和利润管理 Ø 与CTO一起成为公司价值链布局和驱动双核 n 财务经理人如何处理与股东及投资者的关系？ n 财务经理人如何处理与CEO及高管团队的关系？ n 财务经理人自我把脉 Ø 角色测定---四种角色 Ø 管理能力自测 Ø 财务经理人成功三要素 Ø 在成长公司，如何搭配资源 Ø 在衰退公司，如何应对 Ø 在外企、在国企如何应对 Ø 在民企、高科技、股份公司 Ø 在混乱企业如何理顺 案例： 1) 招商银行的前CEO马蔚华是如何修炼的？他是如何把招商银行打造为私人银行第一品牌的？ 2) 华为集团是如何要求和规范财务经理人的？其分散持股模式的财务运营效率如何？ 3、财务经理人的专业修养 n 战略眼光（理解行业和企业的本质和核心价值） n 职业操守 n 现代经营理念 n 善于运用非财务语言 n 关注战略成本，不纠结日常费用 n 通晓财务信息化建设和共享服务中心 n 清楚财务应该怎么做，如何做 n 建立尊重资本的财务文化体系 4、财务部门跨部门沟通技巧 n 尊重和欣赏兄弟部门 Ø 一个人最关心的人是谁？ Ø 自我与满足“自我” Ø 人际关系之“道” Ø 人际关系之“术” Ø 人际关系中的Key Words n 熟悉业务，换位思考 Ø 三种思维方式 Ø 换位思考的关健点 Ø 改进沟通 Ø 理解身体语言 Ø 理解与运用手势 Ø 学会聆听 Ø 提问 Ø 使用电话 n 深入一线，知己知彼 Ø “功夫在诗外”的启示 Ø 部门间横向沟通要点 Ø 怎样才能去真正了解其他部门运转 Ø 企业能做些什么？ Ø 岗位轮换的重要性 n 分析大数据，召开和参加有效的会议 Ø 成功地主持会议 Ø 有效会议要点 Ø 案例一：某台资企业的无效会议 Ø 案例二：某美资企业的有效会议 Ø 会议沟通要点 Ø 会议成员的责任 Ø 缓解会议冲突 第二部分 推动业务转型：以价值为基础的财务战略管理－VBM，EVA，现金流规划和管理 1. 价值创造与资源配置 2. 利益相关者对财务管理和决策支持的期待 3. 企业价值和业绩衡量的标准（财务管理体系建设的服务目的） 4. 传统财务指标和决策体系的缺陷 5. 价值管理将公司所有利益相关者（stakeholders）联系起来 第三部分 最新财务治理结构：财务体系和业务管理体系建设和优化 1、财务组织结构设计和集团财务管控模式 n 公司治理结构，集团管控模式和财务组织架构 n 组织设计的九个理念 n 组织设计遵循的原则 n 集团管控和组织设计的关注因素 n 不同管控模式下财务发挥的作用 n 集权式模式和分权式模式 n 欧式公司治理模式和英美式公司治理模式 n 价值创造为导向的财务管理模式 n 基于战略的变化管理和资源管理 案例研究：1、某集团公司战略管控权限设计 2、某集团财务审批权限设计 小组讨论：请描述贵公司集团现状和目前集团管控存在问题，及提升管理建议。（讲师点评） 2、财务团队建设—一支有战斗力的团队是怎样炼成的？ n 人才的生命周期理论 n 团队职能界定和人员的合理搭配 n 马斯洛的需求层次理论在团队中的应用 n 木桶理论（短板理论）正确吗？ n 酒与污水定律和鲇鱼效应在财务团队管理中的应用 n 员工培训（财务专业能力和管理技巧） n 学习型组织理念 n 团队文化 VS 企业文化 n 财务绩效考核体系设计 n 有效激励和合理的奖惩机制 案例分析： 1、西天取经之职业分工（唐僧、孙悟空、沙僧、猪八戒谁更职业化？谁的专业技能最好？） 2、美国投资银行高盛集团首席财务官(CFO)大卫-维尼亚(David Viniar)于2013年1月底退休，他在高盛集团工作了32年，把高盛集团的内控和风险管理，业务运营体系打造得非常完善，在2008年美国次贷危机中受冲击最小。他本人良好的职业素养也赢得了赞誉。 3、基于价值管理的公司财务会计体系定位和设计 n 经济价值管理对财务会计体系的刚性要求 n 传统财务管理太侧重会计核算和财务报表处理，财务计划和分析（FP&A）职能弱 n CFO的定位取决于什么？ n 财务职能设定及合理的组织结构模式 n 财务计划和分析职能的重点及变化管理 4、财务部门能力胜任模型和岗位标准化 n 能力胜任模型设计（从CFO到出纳，逐一筛选） n 财务岗位职责描述 n 其他部门和财务的对接控制点设计 n 如何解决职责不清和岗位交叉的内部损耗？ n 财务职能设定及合理的组织结构模式 n 财务计划和分析职能的重点及变化管理 n 财务会计人员能力胜任模型和压力测试 ﹣ 知识 ﹣ 技能 ﹣ 职业素养 ﹣ 培养主观幸福感 ﹣ 培养乐观人格 ﹣ 培养认知调整 ﹣ 培养幽默化解 ﹣ 培养问题解决技巧 ﹣ 逆商（AQ）管理 案例分享： 1、某大型农业和食品加工企业集团的财务人才培养职业化道路 2、某跨国公司的财务人员能力胜任模型讨论 5、财务制度和流程设计－财务战略和价值管理的灵魂 n 公司财务会计管理制度（公司财务运营指导纲领） n 如何梳理公司业务流程和财务管理流程？ n CFO带领团队操刀流程设计 n 如何理解和改进业务流程和管理流程（围绕价值管理，财务战略和财务变革） n 借鉴塞班斯法案（SOX-404）关于内控方面的设计 n 流程如何实施和落地？ - 集团管控权限表 - 公司税收筹划体系 - 公司全面预算管理流程 - 公司投融资流程 - 公司资产管理办法 - 公司信息化建设 - 财务会计操作手册 - 会计科目表设计 - 财务报表体系 - 财务分析体系 - 合同管理标准化 - 收入确认标准和流程 - 应收账款管理流程 - 信用管理流程 - 发票管理流程 - 公司审批权限表 - 公司采购管理办法 - 公司存货管理办法 - 公司成本控制流程 - 公司物业管理流程 案例研究：某大型多元化控股集团公司财务制度体系演示 第二天 第四部分：财务决策支持系统，财务集约化和信息化建设—ERP系统和财务共享服务中心（SSC） 1、不借助于现代信息化建设的流程很难发挥功效 2、ERP系统规划 u 前提是什么？（案例分析： Oracle公司 VSMonster Worldwide） u 只买贵的，不买对的？ u 谁来牵头，CIO，COO，还是CFO？ 3、共享服务中心 u 应该在什么时候考虑？ u 那些要素是必不可少的？ u 共享服务中心的类型和层次选择？ u 共享服务中心的职能设定？ u 建立共享服务中心的步骤？ 4、财务战机的核心系统－管理驾驶舱技术应用 5、财务决策支持中心（统合群体式，分布式，和职能决策等各种情形） n 财务决策系统与ERP信息化系统的关系 n 财务战机的核心系统－管理驾驶舱技术应用 n 财务决策支持中心（统合群体式，分布式，和职能决策等各种情形） n 不同类型和不同发展阶段企业的财务决策支持系统的差异 u 资本资产结构决策 u 财务分析决策 u 财务预测决策 u 财务投融资决策 n 成本决策 6、不同类型和不同发展阶段企业的财务决策支持系统的差异 n 资本资产结构决策 n 财务分析决策 n 财务预测决策 n 财务投融资决策 n 成本决策 7、业务支持和决策 n 协助制订业务模式 n 重点要关注价格、定单与合同 n 要为营销业务提供VIP服务 n 如何支持和管控采购业务？ n 对开发和经营业务的协调 n 贴近业务的分析和计划 u 企业如何营造持续性的盈利结构？ u 如何帮助业务部门做好市场和销售预测？ u 销售和运营分析 u 采购和供应链分析 u 业务模式优化分析 u 投入产出和价值最大化分析 u 战略财务分析 案例分享：某综合性集团企业的财务分析范本 1) 业务分析应该从哪里入手？ 2) 客户化定制报告如何设计和获取数据？ 第五部分 财务经理人的经营管理能力 1、推动和落实公司战略，财务战略，经营战略融合 n 怎样帮助公司构建公司运营战略体系？ n 怎样构建战略财务体系？ n 平衡计分卡，BSC与KPI体系的建立与实施 n 怎样通过预算推动经营战略与财务战略的实施？ 2、业务支持和决策 n 协助制订业务模式 n 重点要关注价格、定单与合同 n 要为营销业务提供VIP服务 n 如何支持和管控采购业务？ n 对开发和经营业务的协调 n 贴近业务的分析和计划 第六部分：财务人员的风险管理能力
1、企业全面风险管理和内部控制 n 内部控制的属性 Ø 职责分工 Ø 实物接触控制 Ø 内部核查 Ø 充分的书面记录 Ø 恰当的授权 n 内部控制的种类 n 内部控制的设计原则 Ø 相互牵制 Ø 协调配合 Ø 岗位匹配 Ø 成本效益 Ø 整体结构 n 控制点与控制技巧 n 全面风险管理体系建立（风险管理系统必须考虑的重要因素） Ø 控制环境 Ø 内部牵制 Ø 内部审计 Ø 财务内控 2、内控和操作风险管理实务操作（风险点，主要控制点，控制的表单和流程） n 公司风险防范的三道防线 n 构建公司风险管理体系的关键成功要素 n 组织架构环节 n 发展战略环节 n 社会责任环节 n 人力资源环节 n 企业文化环节 n 资金活动环节 n 销售业务环节 n 业务外包环节 n 财务报告环节 n 全面预算环节内部信息传递环节 n 成本控制和管理环节 n 营运资本管理环节（信用管理，应收账款，应付账款，存货） n 售后服务环节 n 信息系统环节 n 筹资环节 n 并购环节 n 上市公司对内控和风险管理的要求及如何合规 分组讨论： - 内控部门如何赢得支持？ - 如何说服公司决策层接受内控管理方案？ 3、业务流程重组 n 流程重组的症状 Ø 市场份额下降 Ø 交货期延长 Ø 竞争能力降低 Ø 生产率降低 Ø 客户满意度降低 Ø 环境剧变 n 流程重组的步骤及各步骤的操作要点 Ø 制定重组策略 Ø 流程设计 Ø 实施 Ø 效果评估 n 流程重组各步骤操作要点（最佳管理实践） Ø 了解市场和客户 Ø 制定愿景和战略 Ø 设计产品和服务 Ø 市场营销 Ø 生产和配送产品及提供服务 Ø 向客户开票收款及提供服务 Ø 人力资源管理 Ø 财务管理 n 业务流程图 Ø 业务流程涉及的部门 Ø 工作内容及步骤 Ø 部门间的相互关系 Ø 业务文件 Ø 业务流程图操作手册示例 4、财务会计人员要防范的业务运营风险 n 常见的舞弊类型 Ø 虚报冒领 Ø 阴阳发票 Ø 无中生有 Ø 侵吞不报 Ø 模仿签字 Ø 假公济私 Ø 瞒天过海 Ø 里应外合 Ø 暗渡陈仓 Ø 混水摸鱼 Ø 偷梁换柱 Ø 张冠李戴 Ø 监守自盗 分组讨论： - 内控部门如何赢得支持？ - 如何说服公司决策层接受内控管理方案？ 案例分享： n 某集团母子管控模式的设计 n 并购整合---某集团的人力资源尽职调查 n 某集团的文化设计的构筑逻辑 n 某集团是如何将内控应用到全面预算管理建设中 n 某集团的内控应用到资金管理建设中 第七部分：移动＋互联时代的财务转型 1、大数据与战略成本管理 n 没有成本竞争力，就没有市场竞争力。 n 大数据与价值链分析 n 大数据与作业成本核算、作业管理 n 大数据与战略成本动因分析 n 大数据与生命周期成本核算 n 大数据与目标成本法 n 大数据与客户盈利性分析 n 大数据与产品定价 2、大数据与战略性全面预算管理 n 大数据对战略的支持 n 大数据与EVA，WACC，以及公司市值管理 n 大数据与现金流优化 n 大数据与精准预测 3、大数据与战略财务分析 n 数据库精炼的手段 n 大数据分类技术 n 大数据归纳和提炼 n 价值分析需要的大数据类型 n 大数据获取的补充手段 4、大数据与现金流和营运资本管理 n 大数据技术支持集团现金流管理 n 大数据与现金池 n 大数据与集团现金管控 n 大数据与营运资本管理 5、大数据与集团战略投融资和收购兼并 n 大数据条件下的收购兼并战略 n 收购目标数据库 n 可行性研究 n 大数据与尽职调查 n 融资方案和手段 n 收购整合 n 大数据与并购后管理 分组讨论： - 阿里巴巴和腾讯的眼花缭乱的收购过程中大数据起到了什么作用？ - 全面预算管理和大数据如何协同推进？ 案例分享： n 美国公路管理局关于交通管理和高速公路建设的大数据管理经验 n 某农畜业集团财务部门对大数据的延伸应用和管理
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