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大型集团公司管理会计理论及实践案例分析 课程大纲 课程背景： 大数据时代，网络技术的发展将改变人们传统的思维模式、商业模式和企业内部的风险管控模式，管理会计在中国企业的推广和运用必将促进企业内部管理转型，引领一个新的管理时代，助力企业价值进一步提升。 Ø 管理会计时代已经到来 Ø 移动+互联的新经济时代传统财务管理应该如何转型和适应？ Ø 现代企业决策更加依赖什么样的财务团队和财务人员？ Ø 你听说过BI（BusinessIntelligence）这个词和这个部门吗？它在最新管理会计中可以扮演什么样的角色？ Ø 财务部门是否可以成为提升公司战略管理水平和价值的发动机？ Ø 最新的管理会计工具应该如何具体应用？ 课程收益： Ø 获得最新的管理会计资讯和应用工具 Ø 理解现代企业财务管理应该达到什么样的水准以及应具备的基本技能 Ø 学会如何推动企业盈利模式创新 Ø 掌握增强企业核心竞争力的财务手段 Ø 明白企业价值增长的动力和源泉，以及财务部门 Ø 推动管理会计在企业内部落地实施，运用最新管理会计工具分析和改进公司业务，让公司的全面预算管理和绩效考核能够真正发挥作用 课程内容： 一、管理会计的发展变迁和新经济时代（移动+互联+大数据）的企业价值创造 1、管理会计发展历史和变迁 2、工业化时代的商业模式还能继续存在吗？ Ø 工业化时代的商业模式特点 Ø 移动互联带来的挑战 Ø 轻资产企业和服务业面临的连带影响有哪些？ Ø 工业4.0时代和中国制造2025将会带来什么颠覆性的结果？ 3、新经济时代在颠覆什么？ Ø 一切以用户为中心，客户满意度至上 Ø O2O之乱象：透过管理会计分析了解新经济本质 Ø 大道至简，互联网时代的产品战略：从渠道为王到产品为王 Ø 被动式广告到主动拥抱客户：市场分析和取向 Ø 产品研发思维：从敏捷开发到精益创业，企业研发价值管理分析和决策 Ø 流量的本质：不是万能的，但竞争对手分析和判断很重要 Ø 社会化时代以网的形式存在：企业新的增值服务最终体现在网络传播和口碑上 Ø 数据资产成为核心竞争力：信息化平台建设，FSSC（财务共享服务中心），商务情报智能运用（Business Intelligence） Ø 平台战略构建多方共赢生态圈：全价值链管理和分析决策 Ø 跨界重塑产业格局：差异化（differentiation）和聚焦（Focus）策略应用 4、企业的核心竞争是商业模式之间的竞争 5、通过商业模式的转变和管理会计的应用实现企业的终极目标 案例分享：某传统企业集团商业模式变迁和管理会计发挥的作用实例分析 二、经营预测与决策方法的应用 1、现代企业经营决策方法 2、决策依据 Ø 业务流程管理 Ø BI（商务智能）崛起 Ø 企业信息化平台和大数据 Ø 历史数据的价值和未来预测的可靠性 3、预测案例分享 Ø 企业销售预测 Ø 成本预测 Ø 利润预测 Ø 资金预测 Ø 投入产出分析 Ø 长期和短期决策方法应用 三、全面预算管理和绩效考核 1、全面预算管理实践 Ø 以价值管理为核心的全面预算管理 Ø 公司战略、经营计划与预算之间的协同 Ø 如何确定预算目标？（SMART原则） Ø 全面预算编制依据 Ø 预算编制的流程与节点控制 Ø 预算执行审批和动态控制 Ø 滚动预算管理 Ø 预算调整 Ø 预算的跟踪反馈流程与各部门角色 Ø 预算差异分析 (Analysis of variance) 及业绩评价 2、公司绩效考核 Ø 企业责任中心分类和特点 Ø 企业内部转移定价的制订 Ø 战略导向的关键绩效指标 n EVA指标计算和驱动因素 n 战略地图 n 平衡计分卡 n OKR（目标和关键结果） n 360度评估方法 Ø 绩效合同 Ø 考核周期 Ø 员工奖惩和激励机制 案例分析： - 案例1：大型企业管理者财务控制的着眼点分析 - 案例2：某大型集团公司部门预算编制的要点和方法 - 案例3：某跨国公司绩效考核变迁 四、企业全价值链的战略成本管理和现金流管理 1、价值链就是企业的珍珠链、生命链 2、企业竞争力培养核心：战略成本管理取代传统成本管理 Ø 加权平均资本成本（WACC）在企业管理中的重要作用 Ø 企业决策核心方法：最小成本法和利润最大化法 Ø 全方位、全过程、全面的成本管理：精益成本管理，阿米巴经营模式，6S现场管理 Ø 寻求价值与功能的最佳结合点：经济增加值（EVA）和财务净现值（NPV） Ø 注重行业、企业和竞争对手的价值链分析 Ø 服务企业的战略发展 3、流程再造——价值链管理核心 Ø - 适时制（JIT）成本管理系统 Ø - JIT、产品质量、供应商的关系 Ø - JIT与营运资本管理 4、价值链中的产品控制全局观 5、战略成本管理的基本框架 Ø 固定成本 VS 变动成本 Ø 直接成本 VS 间接成本 Ø 价值链分析 Ø 成本动因分析 Ø 执行性成本动因分析 Ø 战略定位 Ø 成本差异分析和持续改进：财务建模和敏感性分析 Ø 成本管理和全面预算管理的有效结合 Ø 管理意义成本剖析：机会成本，短期成本，沉没成本 6、自由现金流和“现金为王” Ø 最新现金流预测方法 Ø 营运资本管理的先进手段 n 最近应收账款放账规模如何确定？ n 最佳存货规模和“合理缺货” n 应付账款管理成本分析 Ø 成本和现金流之间如何协调管理？ Ø 集团管控权限和现金流管理 Ø 投融资和现金流的协调管理 Ø 企业盈利模式和资本结构优化 课堂讨论：你理解的企业战略成本管理和现金为王在实际管理过程中也没有遇到障碍？ 案例分享： 1、 某集团公司存货管理经历的几个阶段，管理成本是如何降低的？ 2、 企业价值管理五维模型在大型企业集团的落地应用 五、认识EVA，践行EVA，强化企业价值管理 1、EVA 与资本成本的内在联系 Ø 资本成本 ﹣ 债务资本成本 ﹣ 股权资本成本 ﹣ 资本的风险（Beta 系数）概念 Ø 资本风险的行业性质 Ø WACC 计算公式概要解析 Ø 采用跨行业统一WACC的利弊分析 Ø 行业差异化WACC 的意义与操作可行性 Ø 保证 EVA 实施成功的WACC 测算 2、EVA与经营管理 Ø 在公司战略与业绩考核指标既定环境中建立以EVA 最大化为判别标准﹑决策依据的经营决策机制 Ø 业务外包（OEM） Ø 营销中的价值管理 ﹣ 顾客增加值（CVA） ﹣ 微笑曲线，元宝曲线 Ø 资金、物料加速周转 Ø 最佳应收账款规模 Ø 存货管理 ﹣ JIT ﹣ VMI（Vendor-managed Inventory） ﹣ 存货的生命周期管理 ﹣ 合理缺货的逻辑 Ø 经营租赁 Ø 市场推广、品牌建设与商业模式创新 Ø 研究与开发、人才培育 Ø EVA与投资 ﹣ l 企业发展(或扩张)战略与价值管理(以EVA为核心)的关系 ﹣ 投资项目的短期盈利考核与长期价值评价 ﹣ 通过建立“市EVA 率”(股价/每股EVA)指标改进投资项目估值方法 ﹣ 通过市值管理平衡上市企业长期投资价值衡量与短期盈利要求的关系 ﹣ 通过对“贴现现金流量估值法”的改进,解决非上市企业长期投资价值衡量与短期盈利要求的关系 案例分析： 1、 我们日常工作中EVA应用的时机把握（营运资本管理和预算） 2、 某服装品牌的互联网发展道路和可持续发展能力的培养过程分析 模拟练习：EVA在投资决策和企业估值中的应用 六、大型央企管理会计落地实践研究： 案例分析：“十家大型企业集团管理会计核心实践点串讲
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