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《集团财务预决算和业务经营分析》课程大纲 （2天课程） 课程背景：
上图是IBM在2010年末做的关于财务效率和业务洞察力方面的调查，结果显示只有23%的财务部门或财务经理人属于“价值整合者”，即具备了最基本的价值管理和战略管理理念和实践操作技巧；正在整合和转型的路上摸索前行的（对财务战略和价值管理理解不全面或不清楚，只是具有了一些业务驱动的概念理解）共约44%（训练有素的操作员和能力有限的顾问）；而剩下的33%的财务管理者只是扮演“记分员”的角色，根本没有现代财务管理理念，不懂财务转型、价值管理、战略管理、变化管理、资源管理等理念和操作经验，只是每天机械而重复地做“账房先生”。 这个结果并不令人感到意外，“温水煮青蛙”的故事很好地诠释了大多数企业不能主动去适应内外部环境的变化，尤其是当业务趋于稳定但缺乏突破，或者公司治理结构尚不完善，公司没有引入价值管理和战略管理理念的情况下，财务经理人又没有发挥职业领军人的应有作用，企业怎么可能有突破？也谈不上财务转型和价值管理。 如何从更高的站位和更广阔的视野来审视自身，审视公司的战略和业务发展，而不是把眼光局限于记账和控制？ u 公司如何践行战略性全面预决算管理和预算控制 战略性全面预算管理是基于公司战略，动态地利用EVA，WACC，以及公司市值管理，现金流优化等最新技术手段修正和改进传统预算管理的手段。除了懂得怎么去做预算，审预算，调整预算，预算分析等之外，学会如何结合价值管理的理念在几个关键控制点上加强预算的战略目的，降低预算风险，确保公司价值最大化。 u 战略财务分析和企业日常经营分析（周度，月度，季度，年度，项目投资分析等） 传统的财务分析能解决企业预测和管理一部分问题，在较原始和低水平的起点上能够满足企业对简单信息的获取。国内大部分企业缺乏高水平的财务分析和计划人员（FP&A），或者说没有足够的能力去开发和应用财务决策体系，把庞大的数据库以精炼的手段反映到财务分析应用中。 二、课程大纲 第一天： 一、【公司战略和财务战略】高度决定深度，境界决定眼界 n 现实中没有海市蜃楼，企业经营不是空中楼阁 n 蝴蝶效应与鳄鱼法则 n 财务经理人为什么要关心公司战略？ n 你所不知道的战略重要性（IBM10年前开始的转型处于什么样的考虑？） n 你怎么看沃尔玛和E-Bay及亚马逊的未来？ n 公司战略制定详解 ﹣ 企业价值创造模型 ﹣ SWOT分析 ﹣ 五力模型 ﹣ 定位 ﹣ 品牌 ﹣ 客户满意度 ﹣ 核心竞争力 ﹣ 可持续发展 ﹣ 标杆企业 n 业务与财务的共同目标——实现企业商业价值，战略助企业达成目标 二、基于战略目标的全面预算管理 n 全面预算管理的认识误区 n 从传统的财务预算到全面预算管理 n 以战略目标引导资源的优化配置 n 做好预算管理需要具备什么样的基本条件？ ﹣ 领导重视和全员参与 ﹣ 组织保证 ﹣ 流程体系 ﹣ 信息化建设 ﹣ 绩效管理体系 n 全面预算控制规则 ﹣ 预算控制的性质 ﹣ 以预算实现资源优化配置的4项规则 ﹣ 动态预算模式的5项规则 ﹣ 预算过程控制的2项原则 ﹣ 预算编制的9大原则 n 预算控制的理念与制度基础 三、全面预算管理的编制 n 预算编制的流程和逻辑 ﹣ 根据长期规划，提出目标，草拟预算 ﹣ 各部门预算汇总，经审查汇总公司预算 ﹣ 复审预算，报董事会批准后下达执行预算 n 全面预算编制的方法 ﹣ 年度计划设定方法 ﹣ 预算编制详细过程（生产制造业为例） l 销售预算 l 业务单元预算 l 各项成本费用预算 l 项目投资预算 ﹣ 各种预算模板 ﹣ 损益预测 ﹣ 现金流量预测 四、预算的有效执行 n 预算控制要点 n 预算执行报告 n 预算分析和改进 n 滚动预算 n 如何进行预算的跟踪分析 n 预算管理中的风险控制 ﹣ 风险识别机制 ﹣ 风险评估方式 ﹣ 风险应对框架 n 如何根据实际情况调整预算 n 预算执行中常见行为剖析 五、预算的分析、反馈与改进 n 预算控制的反馈机制——成本分析与调整 n 如何建立有效的预算跟踪体系 n 对预算执行的分析与调查 n 收入、成本费用预算的自动跟踪表格 n 预算差异分析与责任回归 n 如何将预算与绩效指标有机结合 n 预算的考核管理和激励机制 n 改进预算(Better Budgeting) n 超越预算(Beyond Budgeting) 六、全面预算的信息化保证 n 信息化建设规划 n 信息化建设理念 n 预算信息化建设侧重点 n 预算管理与MIS系统或ERP系统如何无缝对接？ 七、公司决算与绩效考核 n 绩效考核与预算的相互关系 n 绩效考核方法 n KPI指标体系 n 平衡计分卡 n 预算考核指标 n 绩效合同 n 奖惩 八、项目投资预算（投资周期，项目融资和成本构成）和决算 Ø 项目投资投资计划和预算 Ø 项目计划的五个步骤 Ø 影响项目成本的关键环节：项目范围和里程碑的确定 Ø 如何合理估算每项任务的预算？ Ø 投资周期和项目预算的匹配度 Ø 投资预算及进度控制的关键环节：如何制定项目计划时间表 Ø 项目融资可行性分析 Ø 项目融资方式选择 n BT n BOT n BOO n 贷款＋自有资金 n 项目专项基金 n 股票质押或财产抵押 n 政府专项扶持资金 Ø 项目变更管理 Ø 完工估算 n 截至目前的实际成本加上所有剩余工作的新估算 n 截止目前的实际成本加上剩余的预算（BAC-EV） n 截至目前的实际成本加上经实际成本绩效指数（CPI）修改的剩余项目的预算 Ø 有效的项目收尾过程 Ø 项目验收和移交 Ø 项目决算管理 Ø 项目完工审计 Ø 项目效益分析 Ø 项目小组绩效考核 Ø 项目整体绩效总结 Ø 项目持续跟踪计划 案例分析：某公司的项目投资周期和成本构成分解 小组讨论：不同行业项目投资的融资可行性和资金使用成本 第二天： 一、【以企业价值为基础的财务分析】：传统方法为什么不够全面和直接？ n 管窥传统财务分析方法及其应用 ﹣ 企业偿债能力分析 ﹣ 企业管理能力分析 ﹣ 企业盈利能力分析 ﹣ 企业现金流状况分析 n 传统分析方法自身的致命缺陷在哪里？ n 以价值为基础的战略财务分析（基于价值管理和可持续发展） ﹣ 财务分析的关注点－影响价值创造的因素及变量 ﹣ 价值＋战略＋变化 ﹣ “资本-资产-销售-利润-资本”的形成和演化过程 ﹣ 经营政策和财务政策与企业自我可持续增长的关系 ﹣ 自我可持续增长率与销售增长率之间的关系 二、【集团战略财务管理】核心财务分析报告 n 战略财务分析体系设计要考虑什么？获得什么样的信息？ - 所在行业特点（研发，技术，产品，原材料供应，生产制造，物流等） - 整体市场预测信息 - 竞争态势（产品替代性，进入门槛，竞争对手，差异化经营等） - 公司业务模式（Business Model） - 公司盈利要素 - 影响价值创造的因素 ü 投资资本回报率 ü 加权平均资本成本 ü 预期增长率 ü 可持续增长率 - 公司预算完成情况分析及改进计划 - 行业标杆企业对比分析 - 战略财务分析的需求者都是谁？ 三、【定期和不定期战略财务分析】价值财务分析的精髓 n 战略财务分析范围及方法 - 财务比率分析（以传统分析为主） - 业务运营情境分析（行业、市场、产品、研发） - 战略成本分析 - 比较分析 u 水平分析 u 趋势分析 u 垂直分析 - 结构分析（地区，产品线，销售模式，上下游，内外部，国际国内等） - 因素分解分析 u 敏感性分析 u 相关性分析 u 杠杆分析 u 风险传导机制 u 价值创造及其影响因素 u 如何“管理”EVA和MVA，价值创造是否存在诀窍？ n 财务数据分析与经营绩效改善 ﹣ 盈利能力分析：资产回报率、股东权益回报率、资产流动速率、ROS、ROA、ROE ﹣ 风险指数分析：流动比率、负债/权益比率、营运偿债能力 ﹣ 营运资本分析：资金效率、风险的分析与控制 ﹣ 国际先进的营运资本模式，改善公司营运资本状况，保证公司资金安全的基本方法 ﹣ 为何公司会遇到资金周转危机？如何应对？ ﹣ 财务报表综合解读：综合运用财务信息透视公司运作水平 实战演练：杜邦财务分析
综合分析：怎样产生理想的投资回报？
案例分析：分析某上市公司的财务状况，并做出整做评价 n 销售增长的财务问题分析 ﹣ 销售增长管理的重要性 ﹣ 销售增长的财务分析及财务控制 ﹣ 罗伯特·希金斯——可持续增长率 ﹣ 在不同的可持续增长率下的企业应对之策 ﹣ 企业适应或控制销售增长的手段 n 投资项目分析与决策 ﹣ 投资分析的主要工具及方法 ﹣ 通过分析数据作出正确的判断 ﹣ 并购项目中的投资决策 ﹣ 建立正确有效的评估审核流程 n 项目管理中的财务分析 ﹣ 参与投资项目或并购项目的评估 ﹣ 项目投资可行性分析 ﹣ 项目进展全过程谈判 ﹣ 项目评估与选择中的财务控制 ﹣ 项目计划与成本预算 ﹣ 项目解构与进度中的财务控制 ﹣ 项目进度与成本控制 ﹣ 项目的“关键链”对财务控制的影响 n 通过成本管理加强公司竞争优势 ﹣ 成本管理深度与广度的延展 ﹣ 结构设计 ﹣ 计划全程成本，包括研发和退市 ﹣ 供应链和产业链——采购和销售 ﹣ 投资资金固化 ﹣ 市场，品牌和文化建设 ﹣ 生产中的成本管理 ﹣ 支持高效成本管理体系的工具 ﹣ 成本计算体系：标准成本、ABC成本法 ﹣ 成本分析体系：价值链分析、成本树、差异分析、ABC管理法 ﹣ 特殊的成本概念的理解和应用：质量成本、责任成本 ﹣ 管理成本的误区 ﹣ 成本管理就是压缩成本费用 ﹣ 追求低成本不是目的，追求高利润才是目标 ﹣ 客户不愿接受的产品或服务内容的成本考量
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