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孙犁:全价值链的营运资金管理

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全价值链的营运资金管理
培训对象:
       董事长、总经理和其他企业高管
       财务总监、财务经理、现金经理及其他相关财务管理人员
       业务总监、业务经理及其他高级管理人员
课程背景:
      营运资金管理是企业财务管理的重点,是企业的核心竞争力和盈利能力实现的体现。在后经济危机时代,越来越多的企业重视资金流的管理和资金链的风险,希望可以提升资金的使用效率和效益,使企业可以在激烈的市场竞争中处于不败之地。
      本次课程将营运资金管理定位于基于商业模式运作的全流程、全价值链的营运资金管理,以实现企业战略目标为出发点,从战略要求、业务模式、流程管理和风险管控等角度全方位阐明如何实现营运资金的效率、效益和风险控制最优组合,提供实质性的解决问题的思路和方法。
培训收益:
理解营运资金的核心概念及分析方法
全面理解基于企业战略统驭下的营运资金管理目标和结果
全面理解和学习全流程、全价值链的先进营运资金管理模式
全面理解如何通过商业模式的不断优化,提升营运资金运作效果
深入学习和掌握构建先进营运资金管理模式的具体方法、工具
深入学习和掌握构建先进营运资金管理中的风险控制和防范
课程大纲:
一、营运资金基本管理模式
1.    营运资金管理是企业财务管理的重点
2.    营运资金理论基础—营运资金要素及模型
案例:运用营运资金进行财务报表的详细分析
二、承接战略的营运资金管理
1.    企业的战略决定营运资金的管理方式及目标—满足用户的需求是营运资金的根本来源和目标
2.    承接战略的营运资金管理—不同战略诉求,不同的企业发展阶段带来不同的营运资金的管理模式和结果
3.    集团管控下全流程、全价值链增值的营运资金管理—管理的全流程:营运资金管理应该是由战略,到业务(业务模式的设计、业务规则的设计),到流程,到个人的全流程的管理,这样才会真正有效—全流程的营运资金管理,是从战略到运营模式,到业务,到绩效,到人的闭环优化过程—组织的全流程:营运资金管理不仅仅是财务部门的事。在公司战略的要求下,财务、业务紧密结合,向外洞察市场机会,向内规范流程管理,体现了规划未来,引领双赢的财务战略—营运资金的管理不仅仅是财务管钱的进、出和结余;财务要深入到业务端,带动业务,人人都是营运资金结果的负责者
4.    全价值链和全流程的营运资金管理,大大降低了资金管控的风险—全价值链:设计、研发、采购、制造、销售等部门、上下游之间需明确责任,并且形成闭环管理—全价值链营运资金管理的目标:“零应收”、“零库存”、“CCC负10天”
案例:海尔采购管理:从价格管理到合同总成本管理,发展至毛利率目标
三、全流程营运资金管理中的价值体现——洞察机会,规划未来
1.    海尔营运资金管理组织架构的特点—财务变成业务的一部分(业务财务)—财务由传统的后台支持转变为前端的业务引领
案例:海尔财务组织架构
2.    产品的市场企划与设计研发是营运资金管理的重要部分—产品竞争力是客户需求变现的前提:从企划产品到企划市场—产品的设计成本的管理
3.    销售业务流程和营运资金管理—客户需求是“单”的唯一来源:准确预测及按订单生产—勤进快销”:销售模式的创新,主旨是帮助客户成长,进而实现“人单合一双赢”的商业模式—“为客户变现”,OTC(order to cash):收款方式的创新—提升资金质量—事先算赢:营运资金管理中对于营运资金的经营成本和资源进行量化,直接体现在经营体的损益表中,最终实现“人单合一双赢”的商业模式
4.    供应链的营运资金管理—生产、仓储、物流流程:零库存下的即需即供—采购管理:付款与资金来源严格匹配原则
               收款与付款周期搭配
               收款与付款类型匹配
5.    采购管理的不同阶段目标:价格、合同总成本、毛利率、规划未来(绩效显示-成本降低-合同总成本-毛利率),是采购管理在不同阶段的创新。—合同总成本解决了客户与供应商、公司的采购人员与企业内部客户之间的博弈的问题—毛利率解决了价值链上下游博弈的问题
6.    资源集中(采购集中、供应商集中)管理:以大资源换取大资源—实行以资源换资源的策略,对供应商进行全供应链乃至全价值链的管理
案例:
1)     产成品条形码全过程跟踪管理
2)    以付款资金计划倒逼收款的资金种类、结构和周期
3)    合同总成本与成本管理:从事后降价到事前价格管理
4)    供应商管理:供应商参与设计、利用供应商淡季,延长付款帐期、从事后查案到事前供应商引入
5)    采购资源管理:同料不同价
四、全流程营运资金管理中的风险防范规范管理,实现双赢
1.    交易政策、规范、制度、标准统一制定
      案例:客户信用评估和管理
2.    流程控制,固化至IT系统
3.    财务共享服务帮助释放内部交易资金沉淀
      案例:自动清算
4.    财务公司实现集团资金池管理—财务公司是海尔集团业务流程再造的助推器,是资金流整合的金融载体,也是提高资金利用效率、降低财务成本的金融工具,它的出现实现了资金与资产的双向增值
      案例:“资金24小时”不落地
5.    规避外汇和利率风险—专业的团队做出精准预测—严格的制度约束(比如禁止使用风险型金融工具)
6.    利用第三方专业机构进行风险管理
      案例:保理、保险业务评估及实施
五、营运资金管理的创新
1.    将营运资金管理的效果、效率和风险控制目标上升至战略目标,并且能够不断地调整、优化商业模式
2.    营运资金管理的机制创新、组织创新、流程创新和工具创新—全面预算与滚动预测(161)—日清体系—经营体
      案例:与银行进行金融工具创新
3.    海尔的战略主张、商业模式和组织架构解决了企业中人与组织博弈的问题,不再是人和组织博弈,而是员工的能力与满足市场需求之间的博弈;海尔人单合一双赢模式解决了组织人、驱动人的企业难题—人的观念的改变和创新
      案例:经营体损益表(E2E)、人单酬表

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