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海尔财务管理体系变革 课时设计：3天 培训对象:财务总监和其他高级财务管理人员，集团董事局成员、高管及其他高级管理人员，现代企业先进管理思想、模式、方法、工具的研究人员 课程背景： 在海尔实现人单合一双赢模式的道路上，财务管理体系成为承接战略和推行战略的建设者。这个变革是一个系统工程，只考虑其中的任何一方面都是不能走向最后成功的。这个系统工程包括战略、组织、流程、驱动机制的全面变革，并在海尔“人单合一双赢”管理模式发展下不断优化。规划未来引领双赢的财务战略目标、精准的财务角色定位、满足需求的资源配置、强大的风险管控和信息管理系统是海尔财务管理体系变革的重要特征和成功因素。
海尔财务变革表现在如下方面：
1、坚定不移的承接企业战略，成为企业战略落地的重要推动者
2、统一了语言、统一了行为标准、统一了流程
3、从后台走向前台，从事后走向事前，与业务水乳交融
4、集中交易和专业职能，形成了业务财务、专业财务和共享财务的三类财务布局，为支持业务创造资源
5、强大的信息管理为全流程、全价值链的管理与评估提供了保证
6、全员内控体系为企业风险管控提供了治理的基础和保证 课程优势:清晰展现财务变革路径，极具应用性和推广性 深刻揭示财务管理发展规律 大量经典案例和财务管理模型分析和海尔财务管理人员现场互动交流，加强对课程的理解 培训收益:全面认识在企业集团管控中财务管理的作用和价值 理解和学习海尔财务管理体系变革的设计思路、历程、方法 理解和学习海尔先进的企业管理思维方式和财务管理模式 掌握解决企业集团管控和财务管理难题的管理思路和模式 获取构建适合企业发展的财务管理体系的方法和工具 海尔财务管理体系变革的成功经验和案例分享 课程大纲： 一、财务管理体系变革是实现集团管控和战略需求的必经之路 1. 集团企业发展中出现的困惑和问题 2. 集团企业面临的困惑与问题 3. 财务管理问题清单 4. 集团管理变革背景——战略需求 5. 集团管理变革对财务管理体系变革的要求 6. 从集团发展战略目标出发，设计财务管理体系变革的策略和路径 7. 海尔财务管理体系定位 8. 财务管理体系变革的内因和外因分析 9. 海尔财务管理体系变革中的问题分析 10. 解决如何捕捉和满足用户需求能力的问题，保证企业与用户需求紧密挂钩 11. 解决博弈的问题：首先是员工和组织的博弈，如设定目标的博弈和资源的博弈。其次，是如何解决集团和下属子公司的博弈问题 12. 解决传统模式存在的问题：对于企业来讲是大企业病，对员工说是懈怠 13. 解决官僚化和资源浪费的问题，如通过纵横连线，有效配置组织资源 14. 财务管理体系发展的不同模式和阶段 15. 财务管理组织成熟度模型介绍 16. 国内企业和海尔实践总结 二、财务管理体系变革要求财务组织管理变革 1. 财务管理体系组织职能的整体转换 2. 传统财务管理在集团化管理中的组织架构特点和问题 3. 解决方法：专业化分工 4. 财务组织中的职能分工和角色定位 5. 决策支持、交易处理、内控和专业财务的职能和角色定位 6. 案例： 7. 海尔变革中对人员结构的顶层设计 8. 海尔组织能力解决的三种方法 9. 财务人员的选拔和培养机制 10. 财务人员的能力清单 11. 海尔财务人力资源能力模型、双通道设计 12. 海尔财务的人才漏斗，找对人和发展人 13. 竞单上岗、官兵互选和鲶鱼后备： 14. 机会均等，每个人都受到关注，都有发展的机会 15. 设立海尔职业发展评估委员会 16. 不同财务族群的机制驱动方式 17. 不同财务族群的绩效考核方式 18. 财务人员的创新激励方式 19. 案例： 20. 专业财务和决策支持财务的人才成长案例 21. 员工在变革中的声音 22. 绩效考核案例 23. 财务管理体系变革引领流程管理和管控方式变革 24. 财务共享奠定变革基础；财务共享强化集团管控 25. 财务共享是一种能够强化企业管控能力，实现财务信息高效转递，降低企业经营和财务风险，优化资源配置，提升资源使用的效率和效益的管理模式 26. 海尔财务共享是海尔财务管理模式转变的重要前提，使得海尔财务管理可以成为企业战略的重要制定者、承接者和推动者，对于业务进行有效的规划和指引，使得业务端专注于满足用户需求 27. 海尔财务共享是海尔商业模式成功实现的重要基础 28. 海尔财务共享的价值：交易集中；流程嵌入；提供服务平台 29. 案例： 30. 海尔财务管理体系变革中的财务共享变革历程 31. 提升内部资金效率：内部清算超市 32. 从后端流程倒推前端业务环节，进行流程优化，管控风险 33. 全球共享的资金平台 34. 提供实现第一竞争力需要的事先算赢和资源支持机制 35. 承接战略，及时有效的推进战略落地，是所有经营活动的具体指引和规范 36. 预算管理组织设立和制定政策制度、流程、模型和工具 37. 通过报表和工具池，为子公司提供服务 38. 预算和业务财务提供思路、方法，利用盈利模型和流程，帮助经营体事先算赢，提升经营体的盈利水平，创造价值 39. 以承接企业战略目标为导向，财务的作用是帮助业务团队确认目标，引领和协助业务团队研究用户需求，市场容量，并显示差距和提供事先算赢的方案。流程上加快成交效率、加强回报率，搭建自我驱动的有效机制 40. 业务财务的价值体现在建立事先算赢的财务模型，通过量化、计划、分析、显示、流程控制、评价业务行为和经济效益等方式帮助业务部门看到差距和机会。在和业务部门一起寻找解决方案的时候，同样通过这些方法来对方案进行预测、分析、评估和优化 41. 海尔以业务财务为前端，以二级平台为支持，推动经营体做透样本并进行样板复制和流程固化 42. 案例： 43. 后5%销量型号案例 44. 型号事先算赢案例 45. 市场机会变现案例 46. 产品生命周期P-1到P6全流程管理（事先算赢和损益表结合，损益表要扣到每个人的工作） 47. 全流程挂单协同模型 48. 全流程增值的创新机制 49. 全流程和全价值链的营运资金管理。基于“人单合一双赢”模式，承接海尔战略目标，通过流程，固化到信息系统中，保障绩效落实的闭环管理，使营运资金管理必然成为经营的结果，是商业模式的有机组成部分，同时促进了商业模式的不断优化 50. 案例： 51. 2009年-2012年成本管理历程 52. 从采购成本到合同总成本到毛利率。合同总成本管理阶段已经完成，现在主要是毛利率。要确定谁负责收入、谁负责投入产出，谁负责费用。支持毛利率达标 53. 销售平台——营运资金管理案例 54. 为实现战略提供保障的全员内控和全员自我审计 55. 以公司战略为指引，实现全员内控，形成预防性和自运营性的内控体系；形成以风险为导向的全员自我审计体系，保证内审的及时性、准确性和覆盖全流程，推进内部控制体系和运营流程的优化全面内控体系重点 56. 内控内审的价值： 57. 从传统绩效审计、财务审计向风险评价审计转型，有效防范和管理风险 58. 从事后审计向事前控制转型，为业务提供流程控制的咨询和指导 59. 从专注数据真实性向竞争力评价转型，为企业提高和保持核心竞争力提供保证 60. 实现全员自我控制与全员自我审计转型，驱动全员实现自我控制和自我检查 61. CSA在跨国公司和海尔的应用 62. 案例： 63. 财务管理体系过程中内控内审的变革历程 64. 以战略损益表为思考方式的战略审计：如零签字引发的审计 65. 大客户流程的内控事先参与管理 66. 审计五步法 67. 强大高效的信息系统和信息手段的持续优化（信息系统） 68. 信息系统管控的特点和优势 69. 海尔财务信息系统构建的重点 70. 强大的信息系统是集团管控，尤其是财务管控实现的基础 71. 海尔不断持续优化的信息系统确保了财务管理体系运转的高效和准确 72. 案例： 73. 预算信息系统架构 74. 共享服务信息系统架构 75. 信息系统通过流程改造实现同步内部清算 三、驱动机制创新以财务管理体系变革为基础 1. 海尔模式——“人单合一双赢”模式的实施 2. “人单合一双赢”模式符合时代的要求 3. “人单合一双赢”模式的演变历程 4. “人单合一双赢”模式的实质 5. “人单合一双赢”模式的实施：从做事、做人到做体系 6. 案例：战略损益表的内容演示 7. 匹配战略和驱动机制的组织架构创新 8. “倒三角”的组织架构是满足用户需求的必然选择 9. “倒三角”的组织架构体现了“从用户需求出发”“和用户零距离”的战略需求，把和用户直接接触的一线放在组织顶端，组织的其他机构都向着统一目标努力 10. “倒三角”是基于互联网时代用户需求的个性化，这样的组织架构能够时时抓住和满足用户需求，同时打通横向和纵向连线 11. 案例：从“正三角”到“倒三角”转变的实质 12. 商业模式的创新业务单元——自主经营体的产生和自驱动、自运转、自创新 13. 自主经营体的实质和形成基础 14. 以创造并满足客户需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并分享价值为导向的自组织 15. 人的组织和驱动机制——自主经营体是海尔商业模式的创新平台 16. 财务管理体系变革使自主经营体的出现具备了可能性 17. 海尔自主经营体实现的方式和路径 18. 案例： 19. 海尔财务管理变革和经营结果趋势 20. 经营体损益表的不同侧重点 21. 财务管理变革体系是驱动机制创新的基础 22. 有效的驱动机制是战略目标能够实现的重要保证 23. 海尔模式的核心思想“人单合一双赢”能够得以实现的一个重要前提是财务管理变革为驱动机制创新提供了强大的工具和基础 24. 企业战略通过以经营体为索引的损益表和以人为索引的人单酬表都实现了承接，其背后的逻辑关系体现了要求经营体或个人做对事、用对人、用对资源和创造效益的思想 25. 通过损益表和人单酬表的每天变化可以一目了然看到酬，更重要的是通过预算、组织和单等对要考核的内容进行了规划和管理，并从因上找差异，通过关差不断优化组织和人 26. 绩效考核以增长和改善为重点考核内容 27. 案例：型号经营体升级标准及细则 28. 实现驱动机制的财务创新工具——经营体损益表（E2E损益表） 29. 经营体损益表的逻辑关系 30. E2E损益表是财务变革的结果，承接战略目标，是各项工作得以开展的基础 31. 海尔以E2E损益表为核心工具，结合其他工具和方法，实时展现经营体绩效；并为三表的运用提供支持服务： 32. 战略损益表——以用户价值为导向；每个经营体都有；事先算赢 33. 日清表——预实零差距；保障目标落实 34. 人单酬表——经营结果落实到个人：我的用户我创造，我的价值我分享 35. 案例： 36. 挂单协同：详细的经营体E2E损益表（EXCEL）（以战略损益表的思考方式展开） 37. 开放的系统支持下的三类三级经营体纵横连线 38. 财务管理体系变革形成的新型管理模式——人单合一，战略、组织、路径和绩效的高度统一 39. 海尔以战略损益表为思考和管理方式，推行人单合一双赢的管理模，财务管理体系变革使这一模式得以实现 40. 战略损益表的思考方式是开展一切工作的指引，使博大精深的管理思维以一种人人都可以做，人人都可以做好的方式得以实现，实现“人人都成为自己的CEO”的目标 41. 经营体和集团高度统一，相互依存，双赢不是简单的利润分成概念，而是高度的价值认同 42. 财务管理模式的推广与复制 43. 案例： 44. 配合集团战略的财务战略的转变历程 45. 战略损益表：新型管理模式的逻辑关系和本质；“让人人都成为CEO” 46. 财务管理体系变革承接“人单合一双赢”管理模式 47. 自驱动机制和自创新 48. 自驱动机制的基础是机会均等的平台机制 49. 驱动的目标是为追求动态的一流目标而不断优化人才 50. “倒三角”组织架构体现用户驱动和自驱动机制 51. 战略损益表让每个人都成为自己的CEO 四、财务管理体系变革的企业文化环境 1. 财务管理体系变革的企业环境——海尔模式 2. 海尔“人单合一双赢”的管理模式是海尔多年来不断思考、探索和实践的成果 3. 是现代商业管理思想与中国文化环境最佳结合的产物 4. 海尔模式的本质是如何把人组织并驱动起来达成战略目标 5. 海尔模式解决了中国企业家最为困惑的问题：如何把人组织起来并参与现代商业文明的竞争并且立于不败之地 6. 财务管理体系变革的基础和成功保证——海尔文化(诚信和价值观) 7. 企业文化是财务管理体系变革的环境和基础 8. 海尔文化是目标统一和价值观高度认同的体现，是财务管理变革顺利实施的基础和保证 9. 通过商业模式渗透到文化 10. 案例： 11. 海尔员工行为规范 12. 管理雷区 13. 海尔人报 14. 财务管理体系变革中的思维创新 15. 统一观念、组织架构转变和流程再造 16. 契约精神和团队精神 17. 模式固化后，从目标、团队和人方面不断持续优化 18. 案例： 19. 海尔内在激励和自我驱动的三要素 20. 互联网时代的海尔管理模式创新 21. 附录：重要学习资料 22. 互联网时代的海尔管理模式创新——海尔CEO 张瑞敏 23. 谈谈自驱力——海尔CEO张瑞敏
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