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海尔营运资金管理 课时设计：2天 培训对象：财务总监、财务经理、现金经理及其他相关财务管理人员 业务总监、业物经理及其他高级管理人员现代企业先进管理思想、模式、方法、工具的研究人员 课程背景：营运资金的重要性对任何一家企业都是不言而喻的，如何实现营运资金管理的效率、效益最大化和风险管控，是每一家企业都在寻找的答案。
海尔作为一家全球化运营企业，从满足客户需求出发，通过全流程和全价值链的资金运营管理，着眼于实现盈利和现金利润的双增长，不断调整营运资金的效率、效益和风险控制以达到最优的经营模式，逆势实现了资金管理的二高：高效率和高效益；一低：风险低，并以此带动新一轮的商业模式与运营机制的创新，营造了客户、供应商、企业自身多赢的局面。
结合公司战略和商业模式，海尔采取的一些具体的营运资金管理措施有：
1、库存管理：从企划产品到企划市场，真正以客户需求为产品设计导向，实现销售模式创新，帮助客户建立“勤进快销”系统，以客户成长及双赢为目标
2、应收管理：制定全球统一的应收交易规范准则和信用管理体系，严格管控应收账款的风险
3、供应链管理：对供应商进行全面管理，如资源集中（寻源集中、采购集中）管理；实施模块化采购等，和供应商实现双赢 课程优势：从商业模式角度剖析营运资金管理，突破传统管理模式的局限学习中国先进的营运资金管理方式和实现过程大量营运资金管理案例和模型解析 和海尔财务管理人员现场互动交流，加强对课程的理解 培训收益： 全面理解和学习全流程全价值链的先进营运资金管理模式 全面理解如何通过商业模式的不断优化，提升营运资金运作效果 全面理解海尔基于“人单合一双赢”商业模式的营运资金管理 全面理解和学习海尔营运资金管理的价值主张和考核机制 深入学习和掌握构建先进营运资金管理模式的具体方法、工具 海尔营运资金管理模式的成功经验和案例分享 课程大纲： 一、营运资金基本管理模式 1. 营运资金管理是企业财务管理的重点 2. 营运资金理论基础 3. 营运资金要素及模型 1) 案例：运用营运资金进行财务报表的详细分析 二、承接战略的营运资金管理 1. 企业的战略决定营运资金的管理方式及目标 2. 满足用户的需求是营运资金的根本来源和目标 1) 案例：海尔的“人单合一双赢”的商业模式——“我的客户我创造，我的增值我分享” 3. 承接集团战略的营运资金管理 4. 不同战略诉求，不同的企业发展阶段带来不同的营运资金的管理模式和结果 1) 案例：海尔营运资金的目标“盈利增长、现金利润”（现金流、现金为王） 5. 集团管控下全流程、全价值链增值的营运资金管理 6. 管理的全流程：营运资金管理应该是由战略，到业务（业务模式的设计、业务规则的设计），到流程，到个人的全流程的管理，这样才会真正有效 7. 全流程的营运资金管理，是从战略到运营模式，到业务，到绩效，到人的闭环优化过程 8. 组织的全流程：营运资金管理不仅仅是财务部门的事。在公司战略的要求下，财务、业务紧密结合，向外洞察市场机会，向内规范流程管理，体现了规划未来，引领双赢的财务战略 9. 营运资金的管理不仅仅是财务管钱的进、出和结余；财务要深入到业务端，带动业务，人人都是营运资金结果的负责者 10. 全价值链和全流程的营运资金管理，大大降低了资金管控的风险 11. 全价值链：设计、研发、采购、制造、销售等部门、上下游之间需明确责任，并且形成闭环管理 12. 全价值链营运资金管理的目标：“零应收”、“零库存”、“CCC负10天” 1) 案例：海尔采购管理：从价格管理到合同总成本管理，发展至毛利率目标 三、全流程营运资金管理中的价值体现——洞察机会，规划未来 1. 海尔营运资金管理组织架构的特点 2. 财务变成业务的一部分（业务财务） 3. 财务由传统的后台支持转变为前端的业务引领 1) 案例：海尔财务组织架构 4. 产品的市场企划与设计研发是营运资金管理的重要部分 5. 产品竞争力是客户需求变现的前提：从企划产品到企划市场 6. 产品的设计成本的管理 1) 案例：产品设计全流程管理（P-1至P6阶段财务全程参与，事先——事中——事后控制） 7. 企划市场的案例 8. 空调压缩机包线生产 9. 销售业务流程和营运资金管理 10. 客户需求是“单”的唯一来源：准确预测及按订单生产 11. “勤进快销”：销售模式的创新，主旨是帮助客户成长，进而实现“人单 合一双赢”的商业模式 12. “为客户变现”，OTC(order to cash)：收款方式的创新 13. 提升资金质量 14. 事先算赢：营运资金管理中对于营运资金的经营成本和资源进行量化，直接体现在经营体的损益表中，最终实现“人单合一双赢”的商业模式 案例：海尔由按库存生产到按订单生产的转变（砸库存）预算、滚动预测及三情分析TCS系统，E-Store 、OMS系统交易工具的应用：POS机到客户终端、POS机绑定，电子支票、网上银行的推广使用承兑汇票的优化管理下单即买单、超期库存的资金成本零应收和零存货，体现经营的成本和资源，请提供具体案例，例如：如果业务人员收了不符合集团规定的票据，会产生什么样的后果？ 1) 供应链的营运资金管理 2) 生产、仓储、物流流程：零库存下的即需即供 3) 采购管理：付款与资金来源严格匹配原则 4) 收款与付款周期搭配 5) 收款与付款类型匹配 15. 采购管理的不同阶段目标：价格、合同总成本、毛利率、规划未来（绩效显示－成本降低－合同总成本－毛利率），是采购管理在不同阶段的创新。 16. 合同总成本解决了客户与供应商、公司的采购人员与企业内部客户之间的博弈的问题 17. 毛利率解决了价值链上下游博弈的问题 18. 资源集中（采购集中、供应商集中）管理：以大资源换取大资源 19. 实行以资源换资源的策略，对供应商进行全供应链乃至全价值链的管理 案例： 1) 产成品条形码全过程跟踪管理 2) 以付款资金计划倒逼收款的资金种类、结构和周期 3) 合同总成本与成本管理：从事后降价到事前价格管理 20. 供应商管理：供应商参与设计、利用供应商淡季，延长付款帐期、从事后查案到事前供应商引入 21. 采购资源管理：同料不同价 四、全流程营运资金管理中的风险防范-规范管理，实现双赢 1. 交易政策、规范、制度、标准统一制定 1) 案例：客户信用评估和管理 2. 流程控制，固化至IT系统 3. 减少（消除）犯错的机会 1) 案例： 零签字 4. 降价一分钱 5. 财务共享服务帮助释放内部交易资金沉淀 1) 案例：自动清算 6. 财务公司实现集团资金池管理 7. 财务公司是海尔集团业务流程再造的助推器，是资金流整合的金融载体，也是提高资金利用效率、降低财务成本的金融工具，它的出现实现了资金与资产的双向增值 1) 案例：“资金24小时”不落地 8. 规避外汇和利率风险 9. 专业的团队做出精准预测 10. 严格的制度约束（比如禁止使用风险型金融工具） 11. 利用第三方专业机构进行风险管理 1) 案例：保理、保险业务评估及实施 12. 营运资金管理的创新 13. 将营运资金管理的效果、效率和风险控制目标上升至战略目标，并且能够不断地调整、优化商业模式 14. 营运资金管理的机制创新、组织创新、流程创新和工具创新 15. 全面预算与滚动预测（161） 16. 日清体系 17. 经营体 1) 案例：与银行进行金融工具创新 18. 海尔的战略主张、商业模式和组织架构解决了企业中人与组织博弈的问题，不再是人和组织博弈，而是员工的能力与满足市场需求之间的博弈；海尔人单合一双赢模式解决了组织人、驱动人的企业难题 19. 人的观念的改变和创新 1) 案例：经营体损益表（E2E）、人单酬表
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