《驱动战略落地与业绩倍增的经营管理体系构建与实操》
课程大纲
一、 课程背景
战略决定未来！但战略制定了，却不一定都能成功落地。如何才能避免战略与执行两张皮、真正
发挥战略牵引企业基业长青呢？这就需要我们思考：战略规划本身制定的是否科学合理、战略方
向是否正确、战略解码是否清晰到位、战略执行是否有效有体系、绩效考核是否配套。。。。。。这些
因素都会影响战略落地的效果。
那么我们应当如何打好战略落地这场硬仗呢？我们需要一套驱动战略落地的闭环经营管理
体系。这个体系要重点解决以下战略落地的四个关键环节：一是澄清解码战略，让战略（SP）与
年度经营计划（BP）衔接，滚动推进；二是企业资源要支撑战略与年度经营计划，科学配置，精
准投放；四是要通过经营分析对过程进行动态管控，确保经营始终运行在战略主航道上；四是需
要对准目标设计组织绩效，激发组织活力，牵引组织协同达成目标。
二、 课程介绍
本课程旨在帮助学员理解并掌握战略制定与战略落地执行之间的密切关系，并探索如何通过应用系统化的
管理逻辑与工具方法来高效管理战略落地全过程。通过学习与演练战略落地的工具与方法，并借鉴学习标
杆企业的最佳实践，学员将能够在日常工作中更好地理解战略、执行战略、达成战略，从而提升企业的竞
争力和持续发展能力。
三、课程收益
【解码战略】全方位解读公司战略框架及规划逻辑，分析资源平衡关键动因，牵引战略落地。
【掌握工具】借鉴标杆企业最佳实践，掌握战略落地闭环中领先的管理工具和方法。
【训战结合】理论与实践相结合，团队演练与现场研讨共创，输出成果，专家现场辅导。
四、课程对象：
1、企业核心高管成员
2、企业中层管理人员
3、企业业务管理人员
五、课程时长
2 天一夜（根据需要可调整）
六、课程大纲
第一部分 企业经营管理需要闭环管理整体框架解析
1 聚焦战略规划，制定经营计划
2 围绕经营计划，科学编制预算
3 对准经营目标，管好经营过程
4 明确考核重点，驱动“上下同欲”
第二部分 明确战略规划，制定业务计划
1 战略解码全流程及明确年度重点工作
2 承接战略规的市场洞察结果，制定年度业务经营目标
3 承接战略规划的关键任务和举措，制定年度重点工作清单
4 承接战略规划目标，制定年度KPI 目标值
5 自上而下分解年度KPI&重点工作（纵向拉通，左右对齐）
6 年度目标质询、评审与发布
7 基于年度目标自下而上制定并汇总年度经营计划
8 年度经营计划评审与发布
第三部分 围绕经营计划，科学编制预算
1 预算如何衔接战略与经营？
2 思考：如何对准战略配置资源？
3 资源配置面临的三个关键问题及解决方案
4 基于战略控制点培育的战略预算
5 基于利润与现金流创造的经营预算
6 预算如何增效？-融于预算的增效方法解析
7 预算如何降本？-融于预算的降本方法解析
8 预算如何降费？-融于预算的降费方法解析
9 如何通过经营责任中心划分降本增效？
10 如何基于业务不同发展阶段合理配置资源、编制预算？
11 如何将预算指标纳入绩效考核方案中？
第四部分 对准经营目标，管好经营过程
1 思考：为什么要签署《**部门年度业绩目标承诺书》？
2 管好经营过程需要建立“三项机制”
3 管好经营过程需要建立“5W1H”管控模型
4 管好经营过程需要做好预算刚性与柔性的结合
（1） 经营预算按“率”实施弹性管控（基于滚动预测弹性配置）
（2） 战略预算“额”实施保证下限的刚性管控
（3） 区分成熟业务与新业务预算管控模式
5 管好经营过程需要构建高效的经营分析报告体系
（1） 如何构建经营分析体系？
（2） 经营分析管报如何设计？
（3）
经营分析如何做才能深入业务、提质增效？-从经营分析到问题改善的五个步
骤
（4） 经营分析机制需要什么样的组织保障？-业财融合，支撑业绩倍增
5 ”一报一会“是提升经营管理的抓手
（1） ”一报一会“常见的4 个痛点
（2） 什么是好的经营分析报告？
（3） 经营分析会价值在哪里？
（4） 如何开好经营分析会？
6 经营分析会怎么开？
7 经营分析会议应当输出什么？
第五部分 明确考核重点，驱动“上下同欲，力出一孔”
1 为什么说“战略起于预算，止于考核”？-预算的五大功能解析
2 绩效考核指标的三个来源是什么？
（1） 绩效考核的结果指标从哪里来？？
（2） 绩效考核的过程指标如何量化与提取？
（3） 对于难以量化的工作内容如何提取考核指标？
3 不同组织层级的绩效考核重点有何不同？
4 承担不同经营责任的组织绩效考核重点有何不同？
5 处于不同发展阶段的业务考核重点有何不同？
6 绩效考核结果如何与薪酬和奖金挂钩？
7 如何设计战略薪酬包与战略奖金牵引战略控制点目标达成？
8 如何设计经营薪酬包与奖金驱动经营业绩倍增？
9 公司年度整体薪酬包预算如何在各部门之间科学合理分配？
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