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《集团财务管控》
【课程背景】 1、“集团业务扩张太快，对各地分、子公司管控的力度越来越弱，究竟怎样才能将遍布全国的各个分、子公司之间都纳入统一的管理体系？” 2、“集团总部与下属分、子公司矛盾越来越尖锐，集团总部的定位究竟应该是什么，如何体现集团总部的价值？” 3、“集团既有全资公司，又有控股公司和参股公司，集团对不同形式的下属公司究竟该怎么管，管什么？” 4、集团公司通过产权结构或股权机构实现多元化，由于对资源不能进行有效配置导致缺乏管控，存在巨大风险，集团应当建立怎样的风险管控体系？ 5、集团财务既面临日常交易处理，又面临集团业务模式和运行机制的不断变革的挑战，如何定义财务职能，以适应集团营运的需要？ 。。。。。。 当今，许多集团企业都在创建集团化管控组织，各种管理思想、管理工具和技术被企业采用，但是新的管理技术的应用并没有达到预期效果，甚至出现混乱的信息，它们构成了真正的“巴别塔”，混乱且无法沟通。新型管理技术单独、分散的运用,缺少链接与协调，出现信息冗余、缺口和错误传达。由于缺乏一个集团管控的系统化的设计，集团企业实施的管理改进都很难实现预期目标，甚至出现非增值作业大量增加、效率下降、组织臃肿。无论是什么类型的企业，如果要实现组织资源利用最优化，持续创造价值、实现企业战略目标，必须系统化的定义集团管控模式、设计集团职能，集成式运用价值管理（VBM）、目标管理（TM）资产管理（AM）生产管理（CM）、流程管理（PM）绩效管理（IPM）成本管理（CM）、预算管理（PBM）和风险管理（RM）的管理技术和信息进行有机整合、形成集团企业管理的系统框架、这是提升集团系统管理能力和创造利润、实现战略目标的最优选择。 【课程学时】 本课程学时2天（12学时） 【适合对象】 董事会成员、企业中高层管理者、集团总部职能部门负责人 【课程特点】 原理讲解+案例+情景练习 【课程大纲】 模块一、集团财务管控概述 引言 ——为什么要实施集团财务管控 ——集团财务管控沿革与发展趋势 集团财务管控术语、原理和范围 ——集团战略、业务战略和职能战略 ——集团管控与集团财务管控 ——集团财务管控的目标 ——集团财务管控原理 ——集团财务管控的范围 集团财务管控：总部职能 模块二、集团财务管控：框架、要素及其实施 集团管控框架和要素 ——集团财务管控框架基本模型 ——集团财务管控基本要素 实施集团财务管控的阶段与实施步骤 1、概念设计阶段 ——确保高管支持与承诺； ——建立实施团队 ——理解组织目标与战略 ——集团管控现状诊断分析 ——建立初步集团管控框架模型 ——定义关键成功因素与关键风险控制点 ——定义关键绩效指标与关键管控目标 ——最终建立集团管控框架 ——规划关键绩效指标系统的设计与实施计划 2、 具体设计/实施阶段 ——规划关键目标系统的设计与实施计划 ——定义集团管控评价模型 ——与集团其他职能系统集成 ——培训与教育计划 ——制定实施计划 3、 持续改进阶段 ——人力资源开发与绩效考核 ——持续评估与更新关键绩效目标 ——持续修订绩效评价指标，以反映持续改进工作。 实施陷阱（禁止事项） ——不要未获得高管的承诺就启动实施； ——不要根据过时的绩效目标考核人员和发放薪酬； ——不要保留不增加价值的作业流程； ——不要将关键绩效指标作为对付员工或管理阶层的武器； ——不要设计太多太复杂的管理流程，让员工感到困惑； ——不要狭隘地定义关键绩效指标，这会鼓励某些领域局部优化； ——不要为员工不能控制的领域设计关键绩效指标； ——不要在实施极小管理系统时不考虑管理变革问题。 关键成功因素 ——董事会及高层管理者理解与沟通； ——扔掉那些对企业总体运行已无必要的旧指标； ——将关键绩效指标纳入新的考核和薪酬系统； ——上下互动式参与管控设计； ——建立聚焦于价值创造和战略目标的关键流程和绩效指标体系； ——在定义管控指标是考虑全局； ——确保所有关键管控指标都能由所考核的团队或人员的行为所影响； ——注意新系统所导致的文化变革，培训/教育员工充分利用新系统。 模块三、集团财务管控：实务与案例 ——三重一大的内容要点和决策程序
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