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可复制的领导力 课程背景： 为甚麽领导人数可用不足或能力不够？为甚麽团队凝聚不足？为什么团队执行力不强？为什么责任心不够？再加上多年来对管理能力认知理解的偏差。管理能力成为企业发展、人才发展重中之重，虽在领导岗位，却无人真心追随，团队缺乏凝聚力、执行力、责任心一切行为以利己为标准，根本原因是领袖领导力不足。 凝聚力是表象，领导力是核心，执行力是结果。心没在一起，业绩结果平平淡淡。团队没有稳定的业绩，达成组织绩效目标，拥有一支精英团队必不可少，而团队的状态取决于领导者的领导能力。 本课程从领导力宏观认知及心态调整角度切入，结合互动体验、情景模拟方式，通过案例渗透培训主题，避开生硬理论的灌输，融入当下热点话题，充分调动参训者的积极性，激发学员主动思考并乐于表达观点的积极性。 课程收益： ● 通过管理者角色定位学习，使学员明确如何实现通过别人完成任务； ● 学会如何科学建立反馈系统，使学员影响员工自愿自发工作的根本； ● 掌握团队目标管理制定公式，让自己的团队目标管理更加标准化； ● 学习沟通视窗在管理中的作用，改善管理者在管理中的沟通难点； ● 领导者岗位权利属性，如何处理微妙人际关系处 ● 平衡利益冲突下，如何取舍方显大格局、大智慧 课程时间：3天，6小时/天 课程对象：中层管理干部、项目经理等 课程方式：讲师讲授、学员分享、工作坊、案例分析 课程大纲 第一讲：什么是领导力 一、领导者角色定位 互动：什么是好的团队领导者？ 1. 东方人眼中的领导力：天生，难以习得 案例：孔子教学法（悟） 2. 西方人眼中的领导力：领导力是一系列工具 故事：两脚无毛直立行走的家伙 3. 员工的执行力=领导的领导力 1）员工执行力提升五步法 a明确你需要做什么 b请告诉我你要做什么 c明确你这么做的目的是什么 d清晰遇到意外怎么办 e有什么想法和建议 4. 提升领导力的四重修炼 1）建立信任 2）建立团队 3）建立体系 4）建立文化 二、领导力在互联网时代的新变化 讨论：现今带团队的挑战有哪些？ 1. 员工越来越难管的原因：互联时代能力多样性 案例：斜杠青年 2. 用游戏化的方式来进行管理 让团队成员自愿自发的投入工作的方法 三、4步构建游戏化组织 1. 宏大的目标 2. 清晰明确的规则 模型：海星式管理 3. 即时反馈-绩效提升 案例：腾讯的发奖文化 4. 自愿参与 四、工作推进的三个阶段 1. 预期目标设定 1）自愿性——主动执行 2）数据性——定位合理 3）激励性——不断提升 4）计划性——可行性强 2. 工作计划推进 1）节点性——及时 2）数据性——准确 3）指导性——进步 3. 阶段性总结改善 1）标准明确——公平 2）奖惩分明——规则 3）经验分享——提高 案例：讨论：所谓提高就是不断总结、分析、改善 第二讲：处理员工关系，打造团队一致性 一、管理的定义与理解 1. 管理：通过别人完成任务 2. 管理者使命：培养员工，打造团队战斗力。 二、管理的定义与理解 1. 三大角色：领导、管理、执行 1）下层重执行：使命必达 2）中层重管理：面面俱到 3）高层重领导：营造氛围 案例：海底捞的员工宿舍 三、工作心态激励 1. 正能量氛围打造——文化管理 1）核心团队打造 2）树立标杆典型 3）积极氛围营造 4）感恩文化传承 5）保护优秀员工 2. 负能量发泄空间——公开平等表述 3. 责任意识强化激励——动力源 4. 重赏前三甲——PK机制与氛围 5. 优异者突显——荣誉特权体现 6. 遵守承诺——信任积累过程 互动：激励不是“鸡汤”而是机制 四、抓住机会打造一致性 1. “家”文化是激励还是束缚？ 2. 建立具有“赢”文化的团队 3. 如何打造一致性 1）员工离职时 2）发奖励时 3）做反馈时 第三讲：目标管理，企业发展驱动力 一、团队目标三大类型 1. 方向型目标 2. 过程型目标 3. 理性型目标 二、目标管理四大难题 1. 员工参与不够，执行积极性不高 2. 资源匮乏 3. 目标拆分不合理 4. 目标经常变化 三、团队目标、统一战线 讨论：为甚麽设立的团队目标，无法落地？ 1. OKR目标管理法 聚焦目标法：设立让学员有激情的目标 1）业绩不行、一切是零——结果思维 2）掌握方法——多谈方法、少说方向 3）态度积极——过鼓励、少批评 4）运气成分——社会竞争相对公平 2. 信心传递、势必完成 3. 态度传递、积极主动 2. 目标书写公式 1）十字象限的目标设立法 2）自下而上+自上而下的目标 3. 目标管理--重在结果 1）设立目标 2）啤酒聚会 3）实施跟进 4）达成目标 第四讲：沟通视窗，改善人际关系 一、隐私象限：正面沟通，避免误解 1. 第一层：DDS（Deep Dark Secrets）又黑又深的秘密 2. 第二层：不好意思说 案例：挑战者升空爆炸的真实原因 3. 第三层：忘了说 1）知识的诅咒：不以自己知识、经验评判 2）爱的诅咒：自己想当然 案例：青春期孩子与妈妈之间关系 二、盲点象限：利用反馈，看到自身局限 1. 何谓盲点象限：自己不知道，别人都知道 2. 如何找到盲点象限？ 1）高度信赖的工作伙伴 2）充分竞争的同行业 3）客户的投诉和反馈 三、潜能象限：不要轻视每位员工的潜能 1. 何谓潜能象限：自己和他人都不知道的区域 录像：人生不设限 2. 潜能象限的意义 1）发现每一位员工的长板 2）充分调动团队的积极性 四、公开象限：让员工尊重你，而不是怕你 1. 何谓公开象限：自己指导别人也知道的信息 2. 公开象限的意义 3. 如何获得公开象限 1）将隐私象限转化为公开象限：自我揭示 2）将盲点象限转化为公开象限：恳请反馈 第五讲：同理心及专业辅导沟通 一、用心倾听，建立与员工的情感账户 1. 何谓情感账户？ 练习：开立情感账户 2. 存款技巧：有盈余无透支 1）从对方角度出发 2）开放积极的心态 3）时机的把握 4）不拘泥于形式，动态变化 5）长期坚持 二、同理心倾听的三个步骤 1. 深呼吸：确保没有带着情绪听 2. 提问：实时反馈，适时回应 3. 复述：对重要信息进行复述，确认 三、同理心沟通注意事项 1. 肢体动作比语言更重要 游戏：按我说的做 2. 不同表达方式作用不一 1）书面语言：冷静客观、精准 2）口头语言：简单直接，可信 3）肢体动作：内心反应，主观 3、生态系统中的沟通方式 讨论：如何通过沟通激发团队动力？ 1）GROW辅导：现状+责任感 2）目标不能忘 3）现实需解决 4）思考多选择 5）意愿决定行动 第六讲：及时反馈，赢得尊重 一、绩效考核≠反馈 1. 平日的训练是最好的反馈 2. 培养员工的自尊心 3. 警惕“推理阶梯”，避免伤害 二、反馈分类：鼓励性（正面）反馈、调整式（负面）反馈 1. 正面反馈引爆团队 2. 正面反馈的三个层次 1）无动于衷 2）口头表扬 3）表扬并告诉他原因 案例：《亮剑》片段 三、负面反馈对事不对人 1. 负面反馈流程 流程1：准备事实 流程2：设定情景 流程3：给予反馈 流程4：倾听与鼓励 流程5：商讨改变 流程6：行动总结 流程7：跟进计划 2. 如何正确高效做决策 1）6帽思考法将有助于意见统一 a白色帽子：中立客观，集中客观数据和事实 b绿色帽子：发会创造力和想象力，找到新的点子 c黄色帽子：从正面思考，满怀希望地找到建设性的观点 d黑色帽子：合乎逻辑地批判，找到逻辑上的错误 e红色帽子：表达自己的直觉判断，是否可行不必阐述 f蓝色帽子：控制和调节思维，代表指挥官或管理者的角色 2）思维转换对决策影响 a达成共识 b决策质量高 c会议气氛融洽哦 d执行有效
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