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【腾龙训】从干将到卓越领导者 主讲：潘鹏 课程背景： 干将强，则企业兴。所以，企业务必要强化带队伍管理者的综合领导能力和素质。通常情况下，企业的管理者，一是“空降”而来，二是“内拔”起来，而多数又以后者为主。内部提拔起来的管理者，他们过去是骨干员工、技术专家，或者是某一方面的业务能手，但是他们没有做过管理，现在企业却要按照管理者的标准来考核他们，从某种意义上说，这是不合适的。因为他是一名优秀的技术人才或业务骨干，不代表他就天生是一名优秀的管理者，要使他成为一名优秀的管理者，企业首先应该教导他是什么角色，他要管理什么，如何带领团队、引导组织等，然后再考核他、奖罚他。这才是企业应该采取的正确做法。正是基于这样的理念，老师开发了这一实用性很强的晋阶式课程。 课程收益： 1、实战性：老师来自企业管理第一线，有多年管理和研究、咨询、培训经验。 2、实效性：多个成功企业真实而有用的案例在课堂上与学员分享，给学员启示。 3、实用性：多种企业管理的方法和工具传授给学员，帮助学员提升综合管理能力。 4、实惠性：课程带给企业和学员的价值，远超企业投入的培训费用，物超所值。 课程形式： 1、案例研讨、视频分析，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习； 2、头脑风暴，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享； 3、情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动； 4、心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获。 课程时间： 三个阶段，每个阶段12小时，共36小时。 课程大纲：
| 主 讲 内 容 | | | 一、破冰： 一只狮子率领的一群绵羊，可以打败一只绵羊率领的一群狮子。—拿破仑 1、拿破仑在强调什么？ 2、管理者的水平决定团队绩效的整体水平 3、新形式下的管理现状 二、360度全面认知领导力 1、从宏观视角看领导和管理的区别 2、从微观视角看领导和管理的区别 3、领导与管理对组织的作用 4、领导者和管理者的区别 5、现实中领导与管理水平的发展状态 二、组织中不同层次对管理者的能力要求 1、技术能力 2、人际能力 3、决策能力 三、组织对管理的立场要求 1、不是“民意代表” 2、不是“沉默羔羊” 3、不是“个人观点” 四、管理工作的四项基本准则 1、大是大非讲原则，小事小节讲风格 2、管理之中讲服务，服务之中讲管理 3、工作之中讲理智，工作之余讲情趣 4、执行政策讲坚决，具体操作讲策略 五、从业务到管理要避免的工作误区 | 【情景模拟】： 1.下属犯错你如何处理 2.下属犯错可以发脾气吗 【视频赏析】： 《战马》： 管理无情，领导有爱 【角色扮演】： 1.事务轻重缓急的排序 2..进行科学有效的决策 | 1.“迈尔决策”模型 2.情商的五个方面 3.原则性/灵活性 4.罗伯特·卡茨管理技能模型 |
| 主 讲 内 容 | | | 一、谁是激流中的“关键人” 1、你是“舵手”，还是“领航员”？ 2、领导者发挥的是“组织优势” 3、卓越的团队共葆“初心” 二、让“初心”成为组织的“共同信仰” 1、农民起义为什么不会成功？ 2、“初心”的意义和基本阐释 ² 阐明“我们是谁？” ² 阐明“我们干什么？” ² 阐明“我们去哪儿？” 3、组织哲学的“三大基石” ² 核心价值观——信念共识 ² 共同使命——命运共识 ² 共同愿景——事业共识 4、给组织注入信念，让团队放眼未来 四、共葆“初心”的四个根本性问题 1、为什么？ 2、为了谁？ 3、成为谁？ 4、凭什么？ 五、“初心”指导组织的“六大行动指南” ² 日程表证明你的注意力 ² 放大“关键事件” ² 制造故事就是制造影响 ² 明智选择你的呈现形式 ² 有针对地测评和提问 ² 奖励就是对组织的示范 | 【情景模拟】： 【视频赏析】： 1.马丁路德金的“我有一个梦想” 2.马云在汉诺威的演讲 3.北车副总裁余卫平在哈佛的演讲《高铁改变生活》 【视频赏析】： 1、中国绿年会上马云与王健林的“撕逼大战” 2、《马云和他的少年阿里》： 马云凭什么撑过了难关 3、《马云和他的少年阿里》： 彭蕾和蒋芳的感悟 【演练场】： 激励人心的示范演练 | 1.系统思考的思维模型 2.初心落地的四个根本性问题 3.宣贯“初心”的“四步装备技术” 4.以身作则的“六大行动指南” |
| 主 讲 内 容 | | | 一、揭秘时间管理的本质意义 1、时间与我们的关系 2、忙人的告白 3、时间管理的核心是事件管理 二、第五代时间管理法则 1、第一象限：紧急而且重要 2、第二象限：重要而不紧急 3、第三象限：紧急而不重要 4、第四象限：既不紧急又不重要 5、应把时间放在哪个象限，为什么？ 三、牢记“要事第一” 1、拖延不是不勤恳，而是不分轻重缓急 2、判断要事的参照标准 3、第二象限工具与自我管理 4、如何做到要事第一 5、日程表的四项关键步骤 四、“要事第一”的评判标准 1、怎么界定何为要事？ 2、如果做算是第一？ | 【分组游戏】： 1.撕纸与反思 2.人生的四季 【情景模拟】： 1.下周你最重要的5件事 2.人生最重要的5件事 【角色扮演】： 你的电话铃声响了…… 【演练场】： 双轮矩阵锁定要事 | |
| 主 讲 内 容 | | | 一、解析盖洛普路径 1、可预知的企业发展路径 2、成功路径的八大要素 3、从路径看内因决定外因 4、找到路径中的管理干预区 二、解析Q12测试 1、Gallup盖洛普全球数据库数值 2、敬业员工的四个阶段 3、管理者对应需要改变的 4、敬业员工的成长旅程 三、层级之间的影响 1、加入公司，离开经理 2、如何看待跨级的影响 3、做因才适用的优秀经理 | 【现场测试】： Q12测试表 【情境模拟】： 1、你是敬业员工吗？ 2、你是优秀经理吗？ 3、我们的对标差 | |
| 主 讲 内 容 | | | 一、从“将才”到“帅才”的嬗变 1、为将和为帅的差别 2、楚汉之争：为什么英雄干不过流氓？ 3、为什么盟军总司令是艾森豪威尔？ 4、两个英语老师的对比：马云和俞敏洪 5、你是牧羊人，还是领头羊？ 6、卓越的领导者通过比较认清价值 二、值得人们信赖的领导者都具备什么样的品质特征？ 1、古今中外卓越领导者的异同点 2、全球领导者品质的统计分析 3、人们眼中理想的领导者是啥样？ ² 真诚—— ² 前瞻性—— ² 有激情—— ² 有能力—— 4、从值得追随者信任开始 | 【情境模拟】： 你心目中理想的上司？ 【分组讨论】： 唐僧是不是一个有激情的人？他凭什么可以领导团队？ | |
| 主 讲 内 容 | | | 一、领导者的成长路径图 1、领导者的“熔炉” 2、领导理论与模式的区别 3、情境领导的“第一原则” 二、领导者的行为与风格 1、领导者的基本行为模式 ² 工作行为与关系行为 2、管理者的四种管理风格 ² S1告知式解析 ² S2教练式解析 ² S3参与式解析 ² S4授权式解析 3、领导必须“因人而异” 4、领导风格没有好坏只有恰当 5、领导手法强调丰富性 三、领导者如何正确识别下属 1、领导者应如何界定下属？ 2、团队如何才能取得有效的成功？ 3、领导者与下属的动态关系 4、下属工作状态的定义与分类 5、正确评判下属的能力 ² 知识（学过没有？） ² 经验（做过没有？） ² 技能（练的如何？） 6、正确评判下属的意愿 ² 动机（想做吗？） ² 信心（能做吗？） ² 承诺（将会做吗？） 四、差异化的领导艺术 1、领导风格如何与下属对应图谱 2、情境领导的三步流程 3、成为团队中真正的核心 | 【案例分析】： 王主管的管理问题出在哪里？ 【视频分析】： 1.《亮剑》： 楚云飞可以这样管理下属吗？ 2.《亮剑》： 李云龙平安战役后是如何授权的 3.《卡特教练》： 如何让队员绝地反击 4.《卡特教练》： 当队员对你失去信任之后 案例分析】： 办公室主任的烦恼 【视频分析】： 《角斗士》： 科学的管理过程 【情景互动】： 我们的领导力到底错在哪里？ | |
| 主 讲 内 容 | | | 一、权力和影响力的认知 1、权力等于你可能的影响力 2、领导者为什么会有权 3、下属为什么追随你 ² 个人权力 ² 职位权力 4、个人权力与职位权力的关系 5、权力不在于多少在于运用 6、权力如何变为影响力 一、影响力的原则与建立 1、影响力的基础 ² 对特定群体的归属心理 ² 对杰出人物的崇拜心理 ² 对行为表率的模仿心理 ² 对领导权威的服从心理 2、影响力的类型 3、立威造势的七个秘诀 二、领导者的七大影响力类型 第一类：专业影响力解析 第二类：信息影响力解析 第三类：指示影响力解析 第四类：职权影响力解析 第五类：奖励影响力解析 第六类：关系影响力解析 第七类：强制影响力解析 四、影响力与领导的准确匹配 1、影响力与领导的关系 2、影响力与下属的匹配 3、影响力的两个层级 4、没有影响力就没有有效领导 | 【视频分析】： 1. 《亮剑》： 赵刚凭什么征服了李云龙？ 2.《赢在中国》： 何新浩为什么不能动用职位权力？ 3.《亮剑》： 张大彪为什么跟李云龙干了？ 4.《 黑洞》： 局长如何调整刘振汉 【分组讨论】： 1.我们什么时候不能动用职权？ 2.我们在团队中应如何建立自己的影响力？ | |
| 主 讲 内 容 | | | 一、厘清“当责不让”的真义 1、当责，站在管理最前沿 2、何谓“当责不让” 3、“当责”与“负责”的区别 二、责任在我，问题止我 1、缺乏责任，就不会发现问题 2、你是组织的左右手还是左右脑？ 3、自身价值VS 贡献价值 4、是迎难而上还是知难而退？ 三、放弃“指责”才能“当责” 1、团队最要不得“指责” 2、“指责”的三大危害： 3、化“指责”为“当责”的方法 四、组织中各层面的当责本质 1、高层当责——决策：定原则 2、中层当责——运营：保效能 3、基层当责——操作：讲效率 五、让团队中人人当责 1、群体性失责现象 2、团队责任意识下降的三大主因 ² 情境的复杂性 ² 从众心理 ² 责任的不明确 六、对症破解“责任分散” 1、锁定“一对一”责任 2、管理者率先垂范 3、打造“利益共同体” 七、贡献结果是价值体现 1、你是做任务还是做结果 2、领导者必须澄清的执行误区 ² 任劳任怨 ≠ 执行 ² 履行职责 ≠ 执行 ² 完成任务 ≠ 执行 ² 勇于负责 ≠ 执行 3、定义结果的“三大要素” ² 可衡量 ² 可交换 ² 有时效 4、结果导向，自我成就 | 【视频分析】： 1.《赢在中国》： 袁岳的现场问题 2.《康熙王朝》： 周培公是如何拿下平凉城的？ 3.《 喜剧之王》： “跑龙套”也要当责 4.《亮剑》： 苍云岭之战的对比 【分组讨论】： 为什么会出现三个和尚没水喝的情况？管理中如何避免出现这种情况？ 【情境模拟】： 老人跌倒在地无人扶起，你会帮助吗？如果是你跌倒，你有办法让人来扶助你吗？ | 1.“责任分散”理论 2.“1:99”技术 3.RAIC责任环 4.“行为的一致性” 理论应用 5.台阶式思考法 6.“团队工具箱”法 7.“接力棒”法 8.责商思维“放大器” |
| 主 讲 内 容 | | | 一、挑战成就卓越 1、挑战是成就卓越的机会 2、挑战现状四方面 ² 态度上——勇气时刻 ² 方案上——外脑革命 ² 行动上——步步为赢 ² 风险上——实践中学习 3、带着目的去挑战 4、勇气时刻 = CVC×I 5、让机会从外部涌入 二、勇于尝试和冒险 1、“步步为赢”的意义 2、怎样来做“小小成功” 3、认清领域里的机会 4、看看你经验之外的世界 5、创造性行为的来源 6、做有弹性的人和组织 三、实施挑战的GAFRP行动五步骤 1、目标/问题 2、面对现状 3、确保成功的关键因素 4、资源 5、行动方案 | 【视频分析】： 1.《怒海潜将》： 怀才不遇的问题在哪里？ 2.《 赢在中国》： 角色错位引发的现象 【案例分析】： 1. 电动牙刷给我们的启示 2. 用户到底要的是什么？ 3.梵高与毕加索的变革成败给我们带来的思考 | 1、PO随机诱因法 2、GAFRP行动五步骤 3、“剥洋葱”技术 |
| 主 讲 内 容 | | | 一、理解教练技术的价值与意义 1、绩效背后的推动力是什么 2、推动绩效的三个教练工具 ² 目标认同及能量级 ² CUP技术 ² SEA技术 3、 教练式领导者的“持续跟进” 二、让绩效飞起来的“一对翅膀” 1、 打开水龙头：开放式问题的魔力 ² 提问中的“能量线” 2、有力的主导：封闭式问题的运用 ² 关注所向，能量所在 3、更高阶的发问——将批评变为询问技术 三、教练式赋能的“三支利箭” 1、深度倾听技术 ² 听声 —— 聚焦“事实/观点” ² 听音 —— 聚焦“情绪N' 感受” ² 听心 —— 聚焦“需求N' 意图” 2、有力提问技术 ² 开放式导向 ² 未来导向 ² 如何型导向 3、赋能的两大反馈技术 ² 积极性反馈的BMA技术 ² 发展性反馈的BID技术 四、 使认可个性化 1、明确期望和目标 2、激励的七个要素 3、期望最好的结果 4、激励问卷测评 5、培育你的关系网 五、庆祝价值实现和胜利 1、用庆祝构建大家庭 2、深度激励需要注意区别对待 ² 个人奖励凸出个性化 ² 集体奖励重在仪式感 3、富有创造性地奖励 4、营造仪式感的事件 | 【分析讨论】： 1. 你的目标实现了吗？ 2.我们为什么离梦想越来越远？ 【现场练习】： 1. 黄金问题是怎么提出来的 2. 能量层次矩阵的应用 3. 思维冲突的解决 【情景模拟】： 1. 事实还是观点？ 2. 如何解决难题？ 3. 如何反馈绩效？ 【小组讨论】： 1、战士们为何能做到“视死如归”？ 2、我们的激励到位了吗？ | |
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