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当责不让——激活组织的责任力 主讲人：潘鹏 【课程背景】 什么是当责？当责和负责有什么区别？当责能为企业带来什么？我们如何激发组织全员的责任意识？一系列的问题桎梏了企业前进的脚步，让组织在推诿纷争、趋利避害的“职场游戏”中变得举步维艰、裹足不前；让企业行到山穷处，却未见云起时。 当责是企业发展的基石，是企业灵魂的卫士。其实许多企业的裹足未前和企业巨人轰然崩塌与管理者不懂、不愿、不能当责有关。而管理者当责的缺失，又与企业经营者未能洞悉当责根本有关。一个缺乏当责的人是不可靠的人，一个缺乏当责的组织是注定失败的组织!一个人能够当责，才能有激情、有忠诚、有奉献，才有成就一切事业的可能！浮躁的社会，浮躁的职场，管理者对工作的迷茫与痛苦——到底出了什么问题?如何解决这个顽疾？本课程将给您一一解答。 【课程时间】 9小时 【课程对象】 带队伍的管理者 【课程形式】 1. 案例研讨，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习； 2. 头脑风暴，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享； 3. 情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动； 4. 心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获。 【课程承诺】 1、实战性：老师在管理实践和教练培训上各有十年经验，绝不空讲道理。 2、实效性：多个成功企业真实而有效的案例分享，给学员借鉴启示。 3、实用性：多种企业管理的方法和工具传授给学员，帮助学员提升综合素质。 【课程大纲】
| 主 讲 内 容 | | | 导入：激流中谁是“关键人”？ 一、厘清“当责不让”的真义 1、当责，站在管理的最前沿 2、何谓“当责不让” 3、责任者面对问题时最大的障碍 二、“负责”与“当责”的五大区别 1、执行责任 VS 成果责任 2、承诺是独自的 VS 承诺是公众的 3、是一种态度 VS 是一种精神 4、正确地做事 VS 做正确的事 5、所有人都具备 VS 最终者所具备 三、重新审视责任的内涵 1、当责就是“4+1” 2、当责流程与受害者循环 3、管理者必须和员工澄清的道理 ² 任劳任怨 ≠ 当责 ² 态度良好 ≠ 当责 ² 履行职责 ≠ 当责 ² 完成任务 ≠ 当责 ² 勇于负责 ≠ 当责 4、交出结果才是当责的证明 四、放弃“指责”才能“当责” 1、团队最要不得“指责” 2、“指责”的三大危害： ² 是你造成了问题 ² 我这样对你是应该的 ² 你要为后果负责 3、化“指责”为“当责”的方法 ² 我们一起来做“1:99” ² 关注的不是问题本身，而是解决 | 【案例分享】： 谁是聪明的“傻子” 【视频分析】： 1.《赢在中国》： 袁岳的现场问题 2.《康熙王朝》： 周培公是如何拿下平凉城的？ 【案例分析】： 诸葛亮为什么斩马谡？ 【角色扮演】： 1:99技术演练 | 1.RACI锐西法则 2.马太效应 3.“责商”4+1理论 4. 1:99技术运用 5. 影响力法则 |
| 主 讲 内 容 | | | 一、管理者是当责理念的布道者 1、责任 = 角色 2、“本位主义”的障碍 3、“全局思考”与“责任定位” 4、当责重在考察能力与动机 5、人人手里都有一块“问题拼图” 6、认清组织中的“责任网” 7、当责决定了你在组织中的价值 二、组织中各层面的当责本质 1、高层当责——决策：做正确的事 2、中层当责——运营：正确地做事 3、基层当责——操作：把事做正确 三、责任在我，问题止我 1、缺乏责任，就不会发现问题 2、你是组织的左右手还是左右脑？ 3、常会见到懈怠责任的五个借口 4、是迎难而上还是知难而退？ 5、盖洛普发展路径图 ² Q12测试 ² 加入公司，离开经理 ² 敬业员工成长路径图 四、当责的两个层面 1、一流的管理塑造员工一流的责任心 ² 让组织中所有成员达成责任共识 ² 行动，还是行动 2、有责任感才有最终结果 ² 也谈和尚撞钟 ² 格局决定你看到的问题 3、青藏铁路的启示 4、岗位操守凸显责任精神 5、团队中不当责的问题所在 | 【视频分析】： 1.《 喜剧之王》： “跑龙套”与角色认知 2.《亮剑》：苍云岭之战的对比 【情境模拟】： 组织理念如何上下贯通 【角色扮演】： 你是责任心还是责任感？ 【案例分享】： 1.青藏铁路的护路员 2.中建八局的刘全海 | 1. 台阶式思考法 2.“团队工具箱”法 3.“接力棒”法 4.责商思维“放大器” |
| 主 讲 内 容 | | | 一、群体性失责现象 1、两个引发理论纷争的真实案例 ² 纽约克尤公园格洛维斯凶杀案 ² 阿登屋疗养院试验 2、“三个和尚”与“旁观者效应” 3、透视“责任分散”现象 二、团队责任意识下降的三大主因 1、情境的复杂性 2、从众心理 3、责任的不明确 三、对症破解“责任分散” 1、锁定“一对一”责任 2、管理者率先垂范 3、打造“利益共同体” 四、破解团队失责的“怪圈” 1、角色意识决定了员工的行为 2、善于发现团队中“潜在的责任者” 3、交响乐团的启示 4、团队当责的标志 五、管理者要管好责任这只“猴子” 1、责任是只乱跳的猴子 2、猴子有什么特点? 3、管理者谨防抛猴四式 4、猴子管理法的“三大要素” —— 锁定职责 —— 学会授权 —— 追踪考核 六、管理者面对工作的“当责观” ² 负责人 = 负责任 ² 抓工作的四大结合点 ² 评估当责者的成熟度 | 【情境模拟】： 老人跌倒在地无人扶起，你会帮助吗？如果是你跌倒，你有办法让人来扶助你吗？ 【案例分析】： 1.纽约克尤公园格洛维斯凶杀案 2.阿登屋疗养院试验 3.小悦悦事件 【讨论互动】： 1.“三个和尚”的现象 2.责任应该属于谁？ 【角色扮演】： 如何破解团队中责任 分散？ | 1.“责任分散”理论 2.猴子管理法 3.“门槛”效应 4.“行为的一致性”理论应用 5.“超市”奖励法 |
| 主 讲 内 容 | | | 一、理解体系的重要价值和作用 1、事件的层次 ² 体系—心智—行为—事件 2、人在体系中的互动关系 3、体系的分解剖析 ² 无为而治是体系建设的结果 ²体系让平凡的人做出不平凡的业绩 4、体系 = 要素 + 联系 + 结构 ² 要素 —— 与体系互为依存 ² 联系 —— 产生1+1>2 ² 结构 —— 决定功能和结果 5、抓住责任体系中的“支点” 二、打造基业常青的当责体系 （一）打造当责体系之一—— 榜样 1、好和坏都是学来的 2、榜样的“贴标签效应” 3、榜样设置的法制 （二）打造当责体系之二—— 制度 1、导致责任力降低的三大机制现象 2、解决制度影响责任力的三大问题 3、制度是帮助而不是限制工作 （三）打造当责体系之三—— 监督 1、解决缺少监督而影响责任的问题 2、为什么相信下属又要检查下属？ 3、监督检查平台的3+3 （四）打造当责体系之四—— 奖惩 1、制度+监督+奖罚=责任有力 2、如何科学进行奖惩 3、让员工在“奖励超市”自由选择 （五）打造当责体系之五—— 文化 1、责任力从改变信念和行为开始 2、四招落地责任文化 ² 显化于物 — 氛围营造目视明 ² 内化于心 — 理念传播有实招 ² 外化于行 — 言行一致落实好 ² 固化于习 — 习惯养成最重要 3、影响责任文化的三大因素 ² 面子文化—— ² 熟人文化—— ² 中庸文化—— 三、管理者的终极责任理念 1、激发当责的“蝴蝶效应” 2、登上“责任阶梯” 3、让“当责”激活一池春水 | 【案例分析】： 1.七人分粥的体系问题 2.英国“囚犯船”的问题与解决 3.“米格25”效应 4.“毛刺事件”刺出的体系思考 5.石墨和金刚石都是碳分子的同素异构体，说明了什么？ 6.雁阵的启示 【视频分析】： 1.《赢在中国》： 面对违逆队长的现象，你如何解决？ 2.《皇家卫队》： 如果你是卫士长，面对卫兵的行径，你会如何处理？ 【案例分析】： 海尔、蒙牛等优秀企业的文化落地方略 【情景互动】： 当责的管理者到底要怎么做？ | 1.彼得圣吉“五项修炼”之系统思考法 2.体系建设理论 3.“手段—目的”论 4.文化落地“四化”技法 |
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