|
成为一个中高管 -从管理者到领导者的精进 课程目标ü 明确公司领导者的角色定位 ü 理解领导者和单纯管理者的区别 ü 学会管理管理者的管理方法 ü 明晰领导者的工作范围 ü 学会使用“领导力”口诀 适合对象ü 企业主，公司中高管 课程设置ü 时长：2天（12小时） 教学方法ü 封闭训练、讲学互动 ü 游戏体验、感悟理解 ü 分析诊断、实战答疑 ü 小组研讨、心得分享 课程大纲D1:（中高管的基本能力及工作范畴） 1 总纲：中高管到底需要哪些能力，需要做哪些事（共2H） 1.1 从基层管理到中高管，到底哪变了？ 1.2 中高管需要的四力 1.2.1 动力——目标感 1.2.2 脑力——系统系 1.2.3 心力——融合度 1.2.4 定力——决策树 1.3 中高管到底需要做哪些事？ 1.3.1 理解战略，先懂Why，再懂How 1.3.2 建团队VS搭班子 1.3.3 设计流程 1.3.4 营造环境 Ø 重要知识点：理解中高管需要的能力模型及工作范畴 2 第一单元：如何训练并提升自己的中高管能力？ 2.1 动力——目标感 2.1.1 如何找到源动力？ 2.1.2 如何让员工的目标与企业目标对齐？ 2.2 脑力——系统性 2.2.1 散点思维VS系统思维 2.2.2 如何构建系统思维？ 2.3 心力——融合度 2.3.1 如何构建团队文化？ 2.3.2 如何用文化驱动团队及融合团队？ 2.3.3 墙上文化VS执行文化 2.4 定力——决策树 2.4.1 如何做好编码和解码器 2.4.2 如何平衡员工诉求与公司目标 Ø 重要知识点：如何不断训练自己的管理基本功 3 第二单元：如何从把事做正确到做正确的事？ 3.1 从未知中找答案是领导者最大的挑战 3.2 理解战略，先懂Why，后懂How 3.2.1 案例：字节跳动如何做到力出一孔的 3.2.2 如何用公司战略驱动团队 3.2.3 公司战略下的部门战略 3.3 找到并培养合适的人才 3.3.1 人力资源VS人力资本 3.3.2 理解3:4:3的人才结构池 3.3.3 建团队VS搭班子有何不同？ 3.4 设计流程 3.4.1 平凡人做非凡事 3.4.2 用SOP控制业绩 3.4.3 平凡员工VS优秀员工VS卓越员工 3.5 营造环境 3.5.1 公开透明的制度 3.5.2 稳定上升的空间 3.5.3 人人链接的融合 Ø 重要知识点：明确中高管的重要工作职责，以及与基层管理者的区别 D2:（领导力修炼及口诀） 4 前言：界定管理和领导的区别 4.1 权力中的推力与拉力 4.2 领导力VS管理力 4.3 对于领导力的三大误区 4.3.1 做领导才需要学习领导力 4.3.2 领导力就教人怎么做领导者 4.3.3 领导力是一种权力 Ø 重要知识点：理解领导力到底是什么 5 “我来”：领导者的责任担当 5.1 从“跟我上VS给我上”的故事说起 5.2 什么时候需要说“我来” 5.2.1 大战役VS攻坚战 5.2.2 “我来”到底解决什么问题？ 5.3 “我来”的难点 5.3.1 反本能 5.3.2 南多的故事 5.3.3 是承担责任，并非获取权力 Ø 重要知识点：理解领导者的推力和拉力 6 “我不知道”：凝聚团队的利器 6.1 你如何发动大家一起来解决问题？ 6.2 什么时候说“我不知道” 6.2.1 面对技术性难题 6.2.2 面对挑战性问题 6.2.3 发现更好的答案 6.2.4 让大家组装答案 6.3 领导力在员工和公司间的作用 6.3.1 满足一方成为权力 6.3.2 满足双方叫做领导力 6.3.3 思考题：你让员工加班，是行使的权力还是领导力 Ø 重要知识点：如何用“我不知道”培养团队 7 “你觉得呢？”：培养他人的利器 7.1 领导者最重要的能力——提问能力 7.1.1 发现问题VS发现答案 7.1.2 我们需要问什么样的问题？ 7.2 谦虚的提问 7.2.1 面对能力超强的同事 7.2.2 面对合作伙伴 7.3 提问的作用 7.3.1 思想上的启发 7.3.2 情感上的激励 7.3.3 关系上的促进 7.3.4 行动上的推动 Ø 重要知识点：学会用提问培养员工，解决问题 8 “给你讲个故事”：领导者绘制愿景的能力 8.1 为什么很多公司的故事总觉得是灌鸡汤？ 8.1.1 从流传甚广“TCL鹰的重生”故事讲起 8.1.2 如何让愿景被感同身受 8.2 如何讲好一个故事 8.2.1 用道具讲故事 8.2.2 用仪式感讲故事 8.2.3 用行动讲故事 8.2.4 把团队文化融入故事 Ø 重要知识点：学会用讲故事的方法构建愿景，增强团队的行动力
| 
