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《大兵小将——经营管理进化论 主管经营能力重塑与突破》 课程方案 一、课程背景 世界著名战略咨询公司麦肯锡公司的一项研究调查表明：有些公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的主管和专业人才。可见，主管人员的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为，甚至关系企业发展的成败。 近年来，我们在多家银行的各级管理人员培训/培养等各种项目中，与管理人员有大量接触，从管理者角色任职、通用管理能力、员工辅导能力、目标制定与跟踪能力等多纬度有了更为深入的了解，针对这些现象以及银行业的管理现状，创新性的开发了针对主管特点的能力提升训练课程，通过系列情景、故事、真实案例解读帮助管理者进一步提升管理的实战能力。 二、现状描述 随着移动互联网技术的发展崛起，企业面临的市场争夺日趋激烈，主管作为企业的中流砥柱，其胜任标准将发生很大的变化：过往对管理者进行的“管理能力提升”培养已经不能适应市场环境的剧烈变化速度，主管人员需要由单一能力向综合性核心能力转变，逐渐完成从“管理者”到“经营者”的角色转变，重点加强主管的协调力、领导力等经营能力，才能为企业提供源源不绝的经营价值。 三、课程收益 1. 拓宽学员的视野，对经营的认识更加透彻，对管理的分析更为深入； 2. 拒绝单纯理论讲解，强调行动学习，梳理出主管人员日常工作经常遇到的典型情景，案例贯穿课程内容，确保学员能够听懂、能够接受、能够使用，以此提升管理的实操能力； 3. 经典的管理案例分析，让理论深入实际，拓宽管理视野，向先进管理水平看齐，提升生产力； 4. 课程清晰简要，用轻松的方式系统阐述了经营能力的各个维度，帮助学员迅速完成从管理到经营的能力升级与心态进阶。 四、课程大纲（两天） | | | | | 第一讲：团队管理的价值——管理趋势与团队管理现状解析 | l 管理百年的发展史 ü 从温斯洛·泰勒到亨利·福特 ü 从“牛顿力学”到“量子力学” ü 从“确定”到“不确定” ü 从“秩序”到“混沌” l 管理1.0->管理2.0 ü 为何说源自工业时代的管理已然过时？ ü 把人当机器看->把人当人看 ü 从关注绩效到关注状态 l 管理环境的变化趋势 ü 管理趋势分析 ü 管理者角色定位 ü 金融行业在新时期的战略定位 l 管理者思维分析 ü 专业与管理的区别 ü 团队管理价值 ü 经营vs管理 l 团队管理现状解析 ü 团队成员岗位职责认识程度 ü 团队学习氛围与机制建立 ü 团队文化与成员关系 ü 管理者个人领导力与管理方式 | l 介绍行业发展趋势，以及人员综合素质能力要求的全面提升 l 清晰自身工作动机，转变动工作的观念 | 第二讲：管理没有对错，只是面对现实，解决问题——管理内涵与角色认知 | l 团队管理的内涵 ü 管理是人事物的辩证关系 ü 管事vs管人 ü 学习测试1：你的管理潜能有多少？ ü 对结果负责的管理观 ü 课程要点：班组长应如何重新认识管理。 l 管理者的职责与角色定位 ü “两面三刀”的角色定位 ü 管理者管理角色认知 • 管理VS经营 • 专才VS通才 • 职业VS业余 ü 约哈里窗口 ü 课程要点：精准正确定位，明确管理者的职责。 l 管理者的自我管理 ü 卓越管理者的自我管理三角形 • 操之在我 • 要事第一 • 以终为始 ü 卓越管理者的自我管理工具 • 时间管理——四象限原理/80、20法则/2-5-10法则 • 目标管理——SMART/6W2H/电梯测试 • 计划管理——MM图/PDCA循环/进度看板 ü 课程要点：管理者自我管理能力提升的五个要点。 l 课程总结：管理是什么？ -对管理的基本认知 -管理的三大任务 | l 明确管理者的职业身份定位 l 明确管理者的角色定位，规避管理者胡子眉毛一把抓，万事习惯自己干的习惯。帮助管理者完成从员工到管理者的转变。 l 使管理者明确管理的含义，做到“有所不为，有所必为” l 介绍一系列管理者自我管理工具，融合团队的同时提升自我管理能力 | | 第三讲：设定目标，提供资源、排除障碍——管理者计划、目标与绩效管理实操 | l 管理就是要让下属明白什么是最重要的 l 管理者如何下达团队目标 ü 学习研讨：团队如何确定目标 ü 大目标如何转换为小目标 ü 工作目标与指标的差异 ü 从KPI到行动策略 l 目标的特征 ü 目标的类型 ü 目标管理的三大误区 ü 目标管理铁三角 l 管理者如何理解团队绩效管理 ü 绩效与正态分布 ü 学习研讨：管理者如何看待与实施绩效管理 ü 绩效与团队士气的博弈 ü 管理者绩效沟通 • 不同时间绩效沟通的重点 • 绩效沟通的技巧——如何表扬 ü 课程要点：介绍绩效管理的基本认知植入，正确引导管理者进行团队绩效管理。 l 管理者如何给下属进行绩效反馈与辅导 ü 绩效辅导六阶段 ü 绩效反馈工具：BEST法 ü 绩效辅导的标准话术 ü 课程要点：介绍绩效沟通与反馈与辅导的注意要点知识。 l 课程总结：如何有效施行绩效管理？ ü 员工绩效的乘数 ü 绩效管理MPRS模型 ü 你了解你的员工吗？ ü 学习测试：你的团队有几种角色？ ü 学习研讨：什么最激励你的员工？ ü 用教练提问技术有效提升自我觉察 | l 清晰目标的概念 l 清晰如何制定计划 l 清晰如何分解指标、如何下达指标 l 掌握从指标到策略的思维逻辑和工具方法 l 正确认识沟通的内涵 l 掌握教练技术的理念和技巧 l 提升辅导下属的能力 l 掌握指标跟进、策略纠偏、员工辅导的能力 l 提升绩效沟通反馈能力 l 全面提升沟通、绩效管理的能力 | | 第四讲：上下同欲，左右逢源——管理者有效进行上级管理、平级管理与跨部门沟通 | l 管理者如何有效进行上级管理 ü “领导的心思员工你莫猜” ü 理解领导意图四步法 ü 换位思考的魔力 ü 《华为基本法》中的“不合理” ü 向上管理的前提——信任与坦诚 ü 课程要点：介绍如何有效管理上级，做到“有的放矢” l 管理者如何进行跨部门协作——处理与其他团队之间的关系 ü 思考游戏1：XY尽可能多赢 ü 辩证的竞合关系 ü 高半级的思考智慧 ü 课程要点：如何看待团队与其他团队的关系，如何看待管理者与其他管理者之间的关系 l 管理者如何进行跨部门协作——处理与后台部门之间的关系 ü 流程——部门与岗位存在的意义 ü 后台部门就是身份对等的内部客户 ü 双赢思维 ü 先处理心情，再处理事情 ü 课程要点：管理者如何处理与后台部门之间的沟通协作 l 管理者如何为团队争取资源 ü 资源时机把握三原则 ü 资源沟通跟踪三原则 ü 课程要点：管理者如何为团队有效争取资源 l 课程总结：管理者如何进行对上管理、跨部门协同 | l 学习并掌握对上沟通的方式、方法，有效进行对上级管理 l 学习并掌握促成部门之间协同作战的技巧，厘清部门之间的竞合关系 l 有效沟通技巧方法论的传递 | | 第五讲：我的团长我的团——管理者有效进行团队管理的方式方法 | l 管理者如何处理“小报告” ü 不听来听，不察来察 ü 注意力=事实 ü 管理者越关注什么，最后越容易得到什么 ü 课程要点：管理者应对下级提供“小报告”的技巧 l 管理者如何处理下级的过失 ü 不给同事添麻烦 ü 猴子管理法 ü 养猴子七原则 ü 课程要点：引入对下管理工具，强化管理技巧，争取应对下属员工尤其是资深老员工的特殊化需求 l 管理者如何有效上传下达公司政策 ü 下属是上司的职务代理人 ü 授权与授责的区别 ü 如何理解服从与忠诚 ü 课程要点：管理者如何有效传达与执行公司的新政策，并取得团队的共识 l 管理者如何处理新老员工之间的矛盾？ ü 火炉原则 ü 文化的重要性——吃香蕉=被烫伤 ü 新员工的期盼与需求 ü 新员工的指导步骤 ü 新员工的工作指导的其他方法 ü 课程要点：管理者如何正确处理新老员工之间的冲突，形成易于融合的团队氛围 l 管理者如何应对固执己见的员工 ü 影响力的范围 ü 关注圈与影响圈 ü 以理服人，以德服人 ü 课程要点：管理者如何应对固执己见不服管的员工（尤其是来自资深老员工）的压力 l 管理者如何有效激励和表扬优秀员工 ü 内激励与外激励 ü 表扬的作用 ü 马斯洛层次需求理论 ü 员工的工作动机 ü 有效的激励方式 ü 课程要点：介绍新时代的有效激励方式，正向引导、激励员工工作热情 l 管理者如何建立团队独特的团队文化与团队建设？ ü 学习测试：你所在的团队现状评估 ü 团队角色类型 ü 团队成功因素 ü 课程要点：介绍团队建设的多种形式与方法，有效促成团队文化建立 l 课程总结：管理者如何进行团队管理（对下管理） ü 学习测试：不断反省自己的管理之路 ü 每天进步一点点，就是成功的开始 ü 行动计划：回去以后怎么做？ | l 学习并掌握对下管理的方法论与实用技巧 l 清晰团队激励对管理者管理的作用 l 学习并掌握团队激励的方式方法 l 学习并掌握新时代激励的策略与方式 l 掌握对于不同类型员工的管理方式 l 学习并掌握团队管理过程中团队可能发生的各种状况及解决方案 | 第六讲：逻辑思维，创新意识——管理者创新思维与思考的技术拓展 | l 管理者如何拓展自己的创新思维？ ü 案例分享：“自己的难题自己解决” ü 束缚创新的障碍 ü 水平思考法 ü 思考的技术 ü 思维模式——一条会思考的鱼 ü 课程要点：介绍咨询顾问常用的思维方法与思考模式，帮助管理者拓展创新思维 l 管理者如何将创新的想法变成现实？ ü 行动策略地图——七步成诗实现目标 ü 学习研讨：怎样成功减肥？ ü 课程要点：采用先进的工具方法论，帮助管理者形成解决问题的“规定动作”，有效达成解决方案 l 课程总结：管理者如何进行创新思维拓展 | l 提升管理者独立思考的能力 l 解析思考的步骤，清晰思考的路径 l 现实案例分析，让理论与实际结合 l 实践操作，演练如何改善工作中问题的操作方法 | | l 管理者的角色总结 l 行动计划 l 练习，直至忘记…… | |
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