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目标管理与绩效考核 主讲人：盛斌子老师 l 对象：企业总经理、各部门中高层、人力资源经理、绩效主管等相关人员。 l 目的：全面掌握企业HR及职能主管在推行绩效考核工作中的实用表单、考核长期执行落地技巧等 l 内容 【课程背景】 l 为什么有好的策略，却总执行不到位？ l 为什么企业制度越来越多，效果却不明显？ l 为什么老板有方向、没力量，员工有力量、没方向？ l 为什么一个问题刚解决，类似的问题却反复出现、越来越多？ l 为什么我们经常遇到感性考核、流于形式、缺乏支持等困惑？ l 人力资源部称考核为“心中永远的痛”—费时费力又不易被认可? l 部门经理称考核为“每季度或每月的填表”—费时费力的形式主义? l 员工称考核为“公司卡我们工资奖金的工具”—费时费力的扣分扣钱? 其实：绩效考核是公司投资回报率最高的管理行为！它能让整个企业这头大象开始起舞！真正的绩效考核能够让企业活力无限，让员工士气高涨！问题就在于：您的企业只是考核评分，还是通过绩效进行管理改进？如何通过绩效考核鉴别员工的能力、激励员工的潜力、发挥员工的聪明才智，将是企业各级管理者和人力资源管理人士面临严峻挑战。 【课程对象】 企业总经理、各部门中高层、人力资源经理、绩效主管等相关人员。 【课程收益】 l 认识目标管理与绩效考核的重要性、并深刻理解绩效管理的正确思维； l 学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法； l 学习360考核、飞行检查、OKR、KPI、MBO、平衡计分卡的使用技巧； l 重点学习绩效目标卡的量化技术七步法、并避免运作中的误区； l 学习企业推行绩效考核的常见难点、困惑与解决对策； l 重点学习绩效面谈与员工辅导技巧，进行情景模拟； l 全面掌握企业HR及职能主管在推行绩效考核工作中的实用表单、考核长期执行落地技巧等 【授课方式】 l 启发式教学 — 充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性； l 案例式教学 — 讲解式案例和讨论式案例相结合，强调分享研究； l 互动式参与 — 融知识于学员体验中，行为再复制以强化实践应用； l 强化文化式 — 从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识； l 情境教学式 — 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递 【授课风格】 l 激情四射的演讲，幽默风趣的表现、见解犀利的言辞；数千家大型企业集团管理咨询与培训经历，数万学员见证，确保您能够立即学以致用！ 【课程大纲】 第一单元 绩效管理的正确思维与标杆企业考核案例 l 案例导入：绩效主义毁了索尼 VS 公牛队成功考核“罗德曼” l 企业推行绩效体系的“四重四轻” n 重结果，轻过程！ n 重感觉，轻数据！ n 重处罚，轻奖励！ n 重考核，轻辅导！ l 共识思考一：绩效考核与绩效管理的区别? l 共识思考二：考核结果还是考核过程? l 共识思考三：推行绩效管理的成功标准是什么? l 五大典型的考核工具 n 360度测评—德能勤绩 n 飞行检查—职责规范考核细则 n KPI —关键绩效指标 n MBO --目标管理法 n BSC —平衡计分卡 l 标杆企业考核案例解析 n 小米考核：“粗粮式”KPI绩效法则 n 阿里巴巴：价值观与业绩考核并重 n Google：OKR保持专注与影响力 n 《罗辑思维》：游戏式管理的“节操币” n 华为：研发人员PBC考核强化战略执行 n 携程：“OK组合+投名状”—中国式阿米巴 n 积分制管理：人性化的考核模式探索 第二单元 绩效目标卡编制设计----量化技术七步法 实战分享：绩效目标卡编制设计----量化技术七步法 u 第一步，归纳考核项目； u 第二步，界定项目内涵； u 第三步，协商项目目标； u 第四步，权重项目配分； u 第五步，制定评分规则； u 第六步，定位数据来源； u 第七步，区分考核周期。 u 现场学员课堂作业：如何编制绩效目标卡 第三单元 如何建立团队绩效辅导体系：先帮助后考核 ü 如何“帮助”员工提升业绩？----ASK辅导模型及实战运用 n 如何改变影响团队 “A态度”？ ü 反复洗脑：主动经常宣贯，影响员工理念； ü 读书分享会：每季度每人一本书学习； ü 身边榜样故事：树立正向典型，强化团队正能量； ü 落地工具：节操币 n 如何训练团队必备“S技能”？ ü 主动制造与技能提升相关的实践锻炼机会： ü 成年人的721学习定律； ü 标杆员工实务经验技巧的复制推模； ü 落地工具：OJT辅导口诀 n 如何培训员工应知应会 “K知识” ü 知识题库+定期考试（员工分享，专家面授）； ü 让员工内部轮流讲课（知识点OPL训练）； ü 案例分析会：针对工作实际问题，举一反三，以点带面； ü 落地工具：专业技能四分图 ü 企业真正推行绩效管理体系的核心思路： n 先【帮助】，后『考核』 n 先【改善】，后『控制』 n 紧盯【过程】，才有【结果】 第四单元 绩效面谈与反馈沟通技巧 l 案例讨论：主管在绩效面谈中有哪些错误？ l 为什么会出现员工和领导针对绩效评价结果不一致的情况？ l 绩效面谈前期资料准备清单 u 岗位说明书； u 上期的绩效目标卡； u 飞行检查绩效档案； u 绩效面谈表； l 实战分享：绩效面谈现场的核心步骤 u 良好的开场白； u 员工自我评价； u 主管客观评价； u 聚焦关键问题的原因及对策，并制定具体改进计划； u 提供必要的资源支持； u 确认评估结果，以鼓励结束谈话。 l 如何面对面谈中的异议与僵局 l 课堂情景演练：绩效面谈 第五单元 绩效体系推行的重点、难点问题与对策解析 u 有些部门的综合类、技术类工作不好量化，定性考核如何绩效量化？ u 团队管理基础比较弱，缺乏数字统计，如何实现考核的过程数据记录？ u 绩效目标与计划制定后，如何在工作过程中进行检查跟进以确保考核目标最终执行落地 u绝大多数员工认为考核就是扣分扣钱，甚至是“多做多错，少做少错”，如何实现不同岗位的考核平衡，体现考核公平性？ u 企业各部门主管打分出现形式主义，如何让绩效考核分数避免“好好先生”、“满分主义” u 绩效考核结果应该如何与绩效工资、年度调薪合理挂钩，以激励员工？ u 针对团队“老大难”的具体绩效问题，如何开展专题攻关改善活动？ u 如何确保绩效管理体系不要流于形式，真正长期坚持落地做出效果？ u 绩效角色分工图：全面绩效工程，淡化“绩效考核”，强化“绩效管理” ——结束——
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