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解密华为管理之道培训大纲 【课程背景】 任正非坦承“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地进步。我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。”在“先僵化，后优化，再固化”原则指导下，华为创造出了熔中国传统文化智慧与西方先进管理模式于一炉的“任氏管理法”。 坚持“客户比天大”的营销之道。首先是与普遍客户搞好关系。华为规定，在处理客户关系时，必须一视同仁，不能轻视订单量小的普遍客户，不能只重复地接触个别的高层领导。每一个客户经理、产品经理每周必须要与客户保持不少于5次的沟通。其次，营销人员必须要以宗教般的虔诚感动客户。具体要求为四个“基于”，即基于客户需求导向的组织建设，产品投资决策、产品开发决策，构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性、可制造性和人力资源及干部管理 【课程目的和收益】 u 华为持续发展的关键因素，华为是怎样做到“以客户为中心”的 u 华为业务管理变革之路，华为端对端的业务流程管理体系 u 华为人力资源管理价值链，华为是怎样做到“以奋斗者为本”的 u 华为价值评价与回报体系，华为人力资源最具特色的干部管理体系 u 对标华为，找到自己所在企业突围管理困境的方法与路径 【培训对象】 u 培训对象：企业高管（包括总经理、副总经理、总经理助理）、各部门负责人（总监、部长、经理、主管等中高级管理者） u 培训规模：30-60人 u 授课时间：2天（12小时） 【课程大纲】 | 第一部分 以客户为中心的业务运营管理 第一节 华为持续发展的基因 1. 华为的成长历程分析—企业持续发展的四个基本阶段 2. 企业度过创业期所面临的核心问题—华为的突破 Ø 从个人牵引的“人治”到组织牵引的“法治” Ø 流程型的组织与职业化的团队 Ø 企业文化的继承与发展 3. 企业究竟如何才能持续成长—任正非的思路和解决方案 Ø 华为是如何摆脱困境的 Ø 全面解读华为愿景、使命与核心价值观 Ø 华为核心价值观的形成与变迁 Ø 华为如何看待过去的成功 4. “以客户为中心”的本质是什么，需要哪些支持、支撑？ 第二节 华为业务管理变革历程 1. 持续的变革，从“土狼”向“狮子”的演化历程 Ø 华为管理变革的系统模型 2. 建立产品创新机制—集成产品开发（IPD） Ø 华为与世界级的差距与追赶策略 3. 升级运营管理机制—集成供应链（ISC） Ø 任正非“企业之间的竞争不是竞争对手之间的竞争，而是生态环境的竞争！” 第三节 端对端的业务流程管理体系架构 1. 企业间的竞争实质是管理竞争 2. 打造流程型企业，企业管理的目标是流程化的组织建设 Ø BPR与BPI Ø 流程型企业与职能型企业的区别 Ø 流程、组织与IT之间的关系 Ø 流程管理组织与职责 Ø 流程KPI与绩效KPI如何有效融合 Ø 如何打造流程型企业文化流程型企业 Ø 流程管理体系架构全景设计流程设计工具与方法 Ø 流程优化项目过程管理方法和工具介绍 Ø 如何在BPI项目中运用变革管理方法与技巧 3. 小改进，大奖励；大建议，只鼓励 4. 加强职业化管理，降低内部运作成本 | 第二部分 以奋斗者为本的价值体系运作 第四节 华为全人力资源管理理念 1. 人力资源管理的基本原则 2. 人力资源管理价值链 Ø 价值创造 Ø 价值评价 Ø 价值分配 3. 基于客户需求导向的人力资源管理体系 4. 华为人力资源管理组织体系 5. 人力资源管理的“三驾马车” 6. 人力资源管理组织运作路径 7. HRMC/HRCC/HRBP定位与职责 第五节 华为人力资源评价与回报体系 1. 职位管理与任职资格体系 2. 人员选拨与培训开发 Ø 人员选拔的机制 Ø 招聘调配的工具 Ø 基于任职资格的培训与开发 Ø 培训类别与责任落实机制 3. 价值链循环为主的绩效管理系统 4. 建立利益共同体—长效激励机制在企业中的应用 Ø 激励体系的构成 Ø 华为公司在员工激励中的可借鉴之处 Ø 华为激励机制中存在的不足与改进 第六节 干部管理体系—华为人力资源管理中国特色领域 1. 干部队伍建设 Ø 以选拔制建设干部队伍 Ø 从实战出发，学以致用 Ø 建立干部的循环流动制度 2. 干部的使命与责任 Ø 干部要担负起公司文化和价值观的传承 Ø 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长 Ø 开展组织建设，帮助下属成长，带团队实现组织目标 3. 对干部的要求 Ø 干部要有敬业和现身精神，要长期艰苦奋斗 Ø 不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度 Ø 保持危机意识 4. 干部的选拔与配备 第七节 课程总结与回顾 |
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