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从管理走向经营 课程大纲： 企业的管理人员绝大部分都在企业各部门从各种不同工作做起，他们原来可能从事营销、研发、工程、财务、生产……等，每一项工作都是一门技术。他们在不同的工作岗位取得不俗的工作成绩或有良好的工作表现后方有可能晋升为企业和各部门的管理者。 而其中的一部分管理者还会从管理角色上升企业的经营角色。从本质上来说，良好的部门管理工作的表现并不代表他们有卓越企业的经营能力。 而缺少经营能力的管理者经常难于主动和准确理解企业的经营战略；当然也难于高效执行企业的经营战略 一个人要从管理走向经营，不但要对自己原有的管理知识体系要进行相关的更新和迭代；更要在原有管理思维中植入经营思维。管理思维与经营思维有相关的联系，但在层次又有巨大区别 经营也是一门独立的工作，它有一整套完整知识和技能体系，经营人员都必须学习和掌握这一套体系，而且在学习和掌握管理体系知识和技能之前，他们必须能够自然和自觉接受一种从管理人员向经营人员转变的角色变化。 此课程就是按以上思维逻辑设计，让学员能2天时间内完成适应角色的心理变化和在短时间完整理解掌握经营知识和能力的体系。 曾江涛老师理工科毕业；职业从助理工程师到高级工程师，曾在大亚湾核电；法国法马通斯比任项目工程师；项目高级工程师，也在世界500强美国高露洁；英国VOLEX担任人力资源总监；运作总监；总裁等企业高管。自身也走过“从技术走向管理再从管理走向经营”之路。此课程已为上海宝钢；中电投；南方电网；中国电建等50多家企业培训，学员完全投入，满意率都为100%。 课程目标 l 帮助学员掌握经营者的三层定位与角色互动关系； l 帮助学员理解管理人才与经营人才的区别； l 帮助学员掌握以愿景与目标来引领团队的方法； l 帮助学员掌握经营目标与绩效考核的思路与方法 ； l 帮助学员掌握经营战略与战术的结合思路； 课程特色 ■内容价值定位：课程内容采用国际上先进的方法论，结合中国企业自主创新研发管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。 ■实操性和互动性：培训过程中通过行动学习形式对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。 ■讲师的专业性： 完善的课程体系，课程的逻辑路线，并结合自己“从管理走向经营”职业之路亲身感受使更加真实和生动。 课程时间：2天，6小时/天 学员对象：总经理，副总经理，部门总监 课程大纲： 第一部分：引言：从管理走向经营的角色变化。 管理人员的素质模型分析 经营人员的素质模型分析 两者模型差异比较 两者模型转变的路径 l 从管理到经营的转变； l 从发现问题到推动解决问题的转变； l 从点状思维到线状，体状思维； l 从黑白分明到危机转化 l 从标准化到合理化的转变； l 从外方内方到外圆内方的转变； l 从自己做事到让别人做事的转变； l 从追求个人成就感到追求团队成就感的转变； l 从追求真理到把握灰度 第二部分：学好经营其实很简单 第一讲：经营的知识体系和价值 我们应该掌握完整的经营体系 经营概论 经营好自己 经营好团队 经营好事业 IBM的总裁郭士纳靠什么成为IBM总裁？ 第二讲：经营的目的和内涵——PODC到结果导向 A、计划（P） l 您的工作为什么“欲速而不达”？ l 如何计划和计划的关键点 l 经典管理故事和游戏分析 l 案例分析：您是周瑜；您是诸葛亮 B、组织（O） l 团队是建设起来的 l 团队角色的分析和把握 l 案例分析 C、指挥（D） l 指挥的内容和要点 l 案例让你学会指挥艺术 l 景程演练加强你对指挥艺术的掌握 D、控制（C） l 我们为什么发现经常“一控就死、一放就乱” l 把握控制的要点和火候 第三讲：经营灵魂-沟通 1，沟通经常技术背景经营者的短板 2，沟通的意义 l 对企业 l 对职业 l 对人生 3，沟通的定位： l 案例：银行的告示分析 4，沟通的基本功 l 发出信息 l 接受信息 l 反馈信息 案例：医患冲突的沟通因素分析 5，有效沟通的六部曲 6，沟通的最高境界-沟通从心开始 l 六帽子思维与沟通 l 平行思考法 l 现场演练：新产品上市前的会议 第四讲：经营好团队 1、领导 l 经营等同于领导吗？ l 领导的祖师爷是谁？ l 4种常用的领导方式内容和要点 l 你来领导，情景演练与分析 2、领导力与领导权威 l 领导权威的3个要素分析 l 授权艺术 l 如何让自己成为有领导力的管理者 3、激励 激励的道：利他 l 激励的本质 l 马斯洛的员工需求理论分析与讨论 l 激励故事的讲解与讨论 l 实用的员工激励技巧 4、培育团队 l 管理者培育下属角色分析 l 培育下属的步骤分析和要点 l 有效培育下属的案例 第六讲：经营事业 1、目标管理 l 如何制定部门工作目标——SMART原则 l 目标分解方法 l 目标达成的步骤与要点 l 情景演练 2、目标经营与绩效管理 什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理流程 l 绩效指标考核体系 l 绩效计划 l 绩效辅导 l 绩效考核与反馈 l 绩效结果应用 绩效面谈 l 绩效面谈的误区 l 改变观念----绩效面谈的目的 l 绩效面谈的准备 l 绩效面谈的气氛 l 在绩效面谈中如何灌输正能量 l 现场游戏与现场演练 2、战略与战术结合 l 战略问题的分类 l 分析战略方法介绍和训练 l 战略步骤和要点 l 战略与战术结合的路径图（POADMAP） l 案例分析和情景练习
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