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矩阵式管理 ——帮助企业构建高效矩阵组织、培养高可用管理人才 主讲导师：张佩星 课程长度、人数限定、反馈评分方法： 课程长度：9天，计9*6=54小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。 本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。 课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。 课程特色及设施要求： 财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。 本课程采用独特的“实战案例+现场考核”式训练方法，必须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(580元)。同时，讲台必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。 参训人员要求： 企业一把手必须全程参加单元一的培训。 各级管理人员、业务和产品骨干人员必须全程参加单元一和单元二的培训。 项目人员、产品人员、工程技术人员及相关管理人员，必须全程参加单元二和单元三的培训。 单元一（3天，企业一把手、各级管理人员必须全程参加） 矩阵管理的组织机制和流程构建 | Ø 什么是矩阵 Ø 何种组织、何种业务更需要矩阵 Ø 为什么采用矩阵式管理 矩阵的长处 矩阵的局限 Ø 不同组织架构的特点和优劣比较 职能型架构 矩阵型架构 项目型架构 事业部架构 Ø 矩阵组织架构设计 何时等级 何时扁平 何时合并 Ø 如何构建矩阵 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 | Ø 如何在矩阵中进行业务重整 在顺境中增长 在逆境中扭转 挖掘盈利模式 划分业务区隔 转移工作重心 Ø 矩阵中的权限分配和资源部署 资源重用 授权转移 面向市场 项目导向 Ø 矩阵组织的绩效考核方法和工具 销售人员的绩效考核 技术人员的绩效考核 Ø 组织变革的阻力消除 从公司政治到个人抵触 态度转折，行为变革 化变革恐惧为愉快胜任 | | ü 行业领袖的三维立体矩阵 ü 矩阵标杆企业:IBM经营管理之道 | ü 顶尖公司的两个看家宝：矩阵式+项目化 ü 产出率考核法 | | | |
矩阵组织中的人员管理和领导力提升 | Ø 什么是领导？——80％的人都答错的问题 Ø 在矩阵中，要领导、还是要管理？ Ø 与矩阵业务相匹配的管理层素质要求 思维开放 业务争胜 能动执行 激情永在 Ø 矩阵组织中的管理者转型和角色定位 行业洞察与战略决策者 资源分配和整合高手 沟通与协调人 团队领军人物 员工激励大师 Ø 矩阵管理者的行为方式和驭人手段 民主 放任 游说 强势 专断 Ø 如何用好权威，化权力为绩效驱动力 法定权 奖惩权 感召权 专家权 Ø 好领导vs糟领导 高明者不靠金钱也能办事 庸拙者大权在握却无人喝彩 | Ø 杰出矩阵领导者的工作优先顺序 懂得主次 面向客户 律己律人 创新突破 Ø 影响力决定了矩阵管理者的领导力水平 职务影响力 非职务影响力 Ø 如何施展影响力，让员工跟随你 悬赏与交换 关怀与教导 威胁与感化 Ø 员工准备度评估 能力诊断 态度评估 Ø 对员工实行情景领导 指挥式 教练式 支持式 授权式 Ø 多维矩阵中的领导技巧 向上领导 向下领导 左右领导 Ø 矩阵中的危机管理和应变技巧 沉稳与果敢 担当与舍弃 | | ü 是什么吸引了跨国公司的高管 ü 财富百强企业对核心领导能力的考量 | ü 不在其位，就没有影响力了吗? ü 让大象跳舞的CEO | | | |
矩阵型企业领导者的行业洞察和战略思考能力 | Ø 没有洞察力就没有竞争力 市场与客户 技术与产品 行业与社会 Ø 从战略角度洞察和思考 想做 敢做 可做 拟做 Ø 矩阵式战略管理的过程 构建企业使命和愿景 环境分析与战略规划 战略匹配与战略决策 战略落地与项目实施 | Ø 矩阵领导者的系统思考三力 决断力 洞察力 自知力 Ø 矩阵企业总体战略的设计与规划 集中化与一体化 多元化 并购与重组 国际化战略 Ø 矩阵业务单元（BU）的竞争战略部署 降本增效——成本领先战略 标新立异——差异化战略 目标专注——聚焦战略 快鱼吃慢鱼——速度抢先战略 | | ü 上任于危难之际 ü 引领行业增长的四次战略转型 ü 多品牌 | ü 钱是“嗅”出来的 ü 找一片属于自己的蓝海 ü 草创和再创 | | | |
单元二（3天，各级管理人员、业务和技术骨干必须全程参加） 矩阵环境下的合作精神培养和高效协同工作 | Ø 矩阵环境需要什么样的协作精神 Ø 矩阵管理者扮演什么角色 Ø 矩阵协同的重点工作 打破部门疆界 适应多头老板 畅通沟通渠道 Ø 如何强化员工的合作意识 大局观 配合度 服务心 Ø 如何提升员工的协同工作技能 能力和意愿分析 责任、承诺、技能三角形 Ø 如何组建跨部门的协作团队 问题解决团队 自我管理团队 跨职能团队 虚拟团队 | Ø 跨矩阵高执行力协同作战的关键点 知己知彼 预先规则 换位思考 双赢思维 Ø 不同团队如何展开协同工作 形成阶段的配合与协作 震荡阶段的配合与协作 规范阶段的配合与协作 高产阶段的配合与协作 调整阶段的配合与协作 Ø 用情景领导手段管理跨矩阵工作 Ø 矩阵中几种棘手人员的管控 居功自傲者 因循守旧者 技术偏执狂 独来独往客 Ø 尊重差异，发挥每一个人的潜能 | | ü 跨矩阵产品设计团队 ü 从书呆子到工作狂 ü 考问管理层 | ü 他是明星员工，居然又渊博、又随和 ü 你愿意和谁一起组队创业 | | | |
矩阵中的目标管理、执行推动和绩效考核 | Ø 目标管理：矩阵组织的业绩推进剂 Ø 矩阵的愿景决定了目标高度 Ø SMART工具：设定高绩效、可执行的目标 明确性 可衡量性 可实现性 相关性 时限性 Ø 目标分解的步骤 构思愿景，制定公司战略规划 为高管设定目标 将公司目标分解到各部门 将部门目标分解到各团队 为每个员工设定目标 | Ø 技巧：如何让目标既挑战、又匹配 Ø 如何达成目标 对任务进行分析，对工作进行分解 落实执行进度计划 在关键路径上设置检查节点 及时纠错 Ø 技巧：如何用目标激发员工、推动工作 Ø 目标考核和绩效改善 如何扼要地准备评估报告 如何公平地打分评级 如何有效地面谈 如何合理地与薪酬挂钩 如何持续地滚动改进 Ø 通过目标管理提升矩阵中的全员绩效 | | ü 目标倒推 ü IBM销售、技术人员的不同考核方法 | ü PBC：三位一体的个人业务承诺 ü 交叉对比排队 | | | |
矩阵中的工作协调、冲突管理和跨部门沟通 | Ø 在矩阵中高效沟通的要件 诚实与开放 清晰与直接 Ø 不同沟通方法的合理运用 正式与非正式沟通 上行、平行、下行沟通 书面沟通和口头沟通 单向沟通与双向沟通 Ø 整肃沟通中的12个不良习惯 Ø 约·哈里窗口 Ø 矩阵活动中的冲突根源分析 Ø 冲突管理的五种对策及其后果 竞争 迎合 回避 折衷 协作 Ø EFFECT工具：有效解决冲突的六步骤 | Ø 跨部门沟通和工作协调的策略 移情倾听，理解对方 设身处地，换位思考 优化组织机制，遵循游戏规则 创造双赢方案，鼓励双赢行为 Ø 矩阵中的人际关系处理 如何与领导打交道 如何与同事打交道 如何与下属打交道 如何与客户打交道 如何与供应商打交道 Ø 有效沟通、解决冲突的工具和技巧 听的五个层次 说的四种修养 问的三个诀窍 给予反馈的三明治策略 说服他人的BRAE技术 Ø 跨文化矩阵的沟通 | | ü 我的投诉和前者一样 ü 用矩阵架构提升沟通效率 ü 人我关系与换位思考 | ü 现在台上说得轻巧，当时你在哪里？ ü 我让开、还是你让开？ ü 公司年会，两个部门翻脸了 | | | |
单元三（3天，项目和产品人员、相关管理人员必须全程参加） 矩阵式项目管理流程与最佳实践案例：启动、计划、执行、控制和收结 | Ø 厘清对于项目的含糊认识 Ø 项目化对矩阵管理为何至关重要？ Ø 矩阵式项目面临的四种挑战 Ø 项目管理管什么、不管什么？ Ø 国际领先的项目管理标杆流程 ² PMI五大过程组和九大技能领域 ² 专项工作：范围、进度、成本、质量 ² 专项工作：风险、人员、沟通、采购 ² 整体管理与各专项工作的交叉 ² 做项目不能头痛医头脚痛医脚 Ø 启动项目：良好开端是成功的一半 ² 制定矩阵项目目标 ² 利用项目章程分清责权利 ² 识别矩阵干系人 ² 管理层重视与授权到位 Ø 如何制定矩阵项目计划 ² 计划包含哪些要素 ² 一切源自WBS ² 天不怕地不怕就怕遗漏 ² 计划与变化 | Ø 项目实施的关键——执行力 ² 矩阵项目实施的工作重点 ² 执行到位：既要硬技能又要软技能 ² 个人靠工具，团队靠流程 ² 不能令行禁止，再好的流程也没用 Ø 强有力的项目控制 ² 矩阵项目控制的关键任务 ² 项目平衡三角形 ² 变更是控制的最大难题 ² 四种变更情景 ² 两步控制技巧 Ø 成功的项目收结 ² 收尾工作从哪一天开始 ² 要想顺利验收就得讲究策略 ² 成败原因总结和矩阵项目评估 ² 双赢收尾，经验传承 Ø 矩阵中的项目集和项目组合管理思路 ² 可行性决策，多项目取舍 ² 协调管理，降本增效 Ø 在项目的不同生命周期从容周旋 | | ü 立项，从犹豫到重视 ü 中国人骨子里重视计划吗 ü 竞争对手居然比我们快了两个月！ | ü 方案我有三个，出牌不按常理 ü 关键时刻有人撂挑子 | | | |
矩阵化项目任务分解和范围管理：需求分析、工作切分和任务范围控制 | Ø 最令矩阵组织项目经理头疼的问题是什么？ Ø 世界级矩阵难题：用户为什么老是在变 Ø 识别用户需求，明确任务范围 ² 模糊的设想 ² 工作的基准 ² 容易混淆的除外 ² 任务的交付件 Ø 掌握5种需求分析工具 Ø 从群策群力到专家判断、再到Delphi技术 | Ø 分解项目任务，用足WBS工具 Ø 开发WBS的技巧：7层次和80小时原则 Ø 把握工作包的4个要素 Ø 验收标准放在哪里最有效 Ø 矩阵项目工作范围和任务变更的控制技巧 ² 看清范围蔓延的危害在哪里 ² 懂得什么该做，更懂得什么不该做 ² 让领导和同事同自己默契的秘诀 ² 如何使客户心甘情愿为你签字 | | ü 高手设计的不是客户想要的 ü 谁敢承接鸟巢工程 | | | | |
矩阵化项目进度控制：进度制定、关键路径、节点掌控、进程协调 | Ø 矩阵组织能按时完成的项目百分比是多少？ Ø 确定项目任务依赖关系 Ø 用PERT技术估算工期 Ø 用6 Sigma方法优化工期 Ø 早开始、晚开始，又怎么样 Ø 用网络图技术开发矩阵项目进度 ² 前导图与箭线图 ² 条件图 Ø 开发前导图的秘诀详解 ² 正推法 ² 反推法 ² 定位关键路径 ² 我们要的是最紧凑的进度 | Ø 在关键路径上如何重点安排资源 Ø 如何减少非关键路径松动时间 Ø 如何抓大放小，提高工作效率 Ø 进程中的人员、成本、质量、风险考虑 Ø 关键节点的设置和把控 Ø 用MS Project形成报表、沟通进展 Ø 矩阵中的项目进程跟踪和变更控制 ² 并发工程、快速跟踪与赶工 ² 化解来自市场或管理层的时间压力 ² 多项目矩阵资源冲突和资源平衡技巧 ² 如何处理不同优先级的工作 ² 要不要提前 Ø 难点攻克秘诀：当计划不如变化…… | | ü 当领导提出不可能的任务截至日期 ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会 | ü 客户强烈要求再加快一天 ü 意大利供应商说可以帮你提前 | | | |
矩阵型项目风险管理：可行性决策、风险评估、防范措施和连续监控 | Ø 矩阵中的项目风险：是威胁，也是机会 Ø 矩阵组织项目可行性决策 ² 可行性与可批性 ² 机会成本和沉没成本 ² SWOT技术 ² 决策树和决策心理 Ø 如何识别矩阵项目风险 ² 已知风险和未知风险 ² 内部风险和外部风险 ² 投机风险与纯粹风险 Ø 风险的定性分析与定量分析 ² 概率和影响矩阵 ² EMV技术和Pareto排序 ² 风险等级的划分技巧 | Ø 人的风险态度对项目效用的影响 Ø 五大风险响应对策 ² 规避 ² 容忍 ² 解缓 ² 转移 ² 储备 Ø 矩阵中的项目风险监控 ² 建立风险日志 ² 技术类风险应对 ² 时间类风险处置 ² 经费类风险预留 ² 人员风险防范 Ø 用风险管理告别危机管理 | | ü DCS：风险等级为9的知名重点项目 ü 墨菲在产品测试中发现的潜在风险 | ü 看上去很美 ü 项目管理业界老大的风险管控体系 | | | |
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