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EDP高管发展课程 Executive Development Programs 主讲导师：张佩星 课程简介： 本课程综合介绍作为高层管理者应具备的领导特质、执行能力和管理技能，着重探讨企业战略决策、公司变革、企业运营、市场营销、产品开发、客户服务、人力资源与绩效管理、团队建设、基本财务管理、目标管理与计划制定、项目管理、创新、授权、激励、沟通、冲突管理、会议管理等方面的方法、流程和技巧。课程还将从实战心理学角度出发，运用MBTI技术对领导者的性格类型、领导潜力、人际沟通、问题解决能力等进行测试和点拨。 本课程旨在于，通过案例和互动相结合、理论与实践想渗透的强化集训，提升组织或个人的领导力、执行力、以及公司治理所必不可少的各项管理技能，从而推动企业或组织走向领导与管理的崭新境界。 课程对象： 政府领导，国家干部，企业家，董事，总经理，总监，部门领导，职业经理人，高级工程经理，高级项目经理，高级行政人员，资深公务员，资深经纪人，社会活动家，以及期望自身的领导层次和管理水准有所提升的各界人士。 课程长度及人数限定： 5天，计6*5＝30小时。上课时间：9:00-12:00,13:30-16:30。 本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。 课程特色及设施要求： 财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括理论讲授、案例分析、多媒体教学、开放式讨论、参与式练习，以及可选的回家作业、考试等。 学员需人手一台装有MS Excel的笔记本电脑。 作为情景互动式沙盘模拟培训，本课程必须采用专用的培训互动物品，请培训组织单位做好预算（16元×小组数＋48元）。此外，讲台必须是1.2米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
课程内容一览：
《EDP高管发展课程》 详细内容一览 高层管理者的领导力 | Ø 什么是领导？——80％的人都答错的问题 Ø 好领导与坏领导 Ø 领导的五种层次、十项义务 Ø 领导类型剖析 Ø 领导人的特质 Ø 权力和影响力 | Ø 管理就是领导吗？ Ø 管理的基本职能和四个要素 Ø 管理层次与管理幅度 Ø 要领导、还是要管理？ Ø 事务性授权和权变性授权 Ø 高效职业经理人的行为特征 | | | | | | |
企业战略决策与运营管理 | Ø 四大竞争战略 总体成本领先 标歧立异 目标聚集 速度抢先 Ø Porter竞争五力 Ø 战略兼并和战略联盟 Ø 战略决策实用技巧 SWOT分析方法 决策树 边际效用递减规律 | Ø 人的风险态度和决策制定 Ø 风险控制的4个步骤和5大对策 Ø 企业运营管理 4C行业分析 帕累托法则 业务流程重组 全面质量管理 JIT 6δ管理 5S管理 | | | | | | |
成功的变革管理和有效的执行力 | Ø 组织气候和文化 Ø 没有危机感就没有竞争力 Ø S曲线 Ø 行为变革的五种基本要素 Ø 变革的阻力和障碍 Ø 管理变革的策略 Ø 在危机中生存的技巧：提升学习力 Ø 在变革中生存的技巧：提升创新力 Ø 学习型组织的五项修炼 Ø 执行力的三大核心流程 战略整合 流程整合 人员整合 | Ø 管理层的有效执行行为 了解企业，了解员工，了解自我 面对现实，实事求是 设定目标，轻重有序 快速跟进，解决问题 鼓励执行，奖优罚劣 让员工成长 Ø 员工的有效执行行为 态度决定一切 开放思维 善于学习 富有责任感 Ø 先沟通，再执行 | |
| | ü Urease严重超标的问题解决 ü 人类方程式 | |
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市场营销与产品定位 | Ø 营销与推销的不同境界 Ø 营销的5P要素 Ø 如何细分市场 Ø 消费者购买动机和购买行为揭密 Ø 市场调研技巧 试验观察法 问卷设计 Delphi技术 Ø 销售漏斗管理 Ø 顾问式销售 Ø 5大促销必杀技 | Ø 产业周期与产品开发基本规律 Ø 产品定位 产品线策略 多品牌策略 包装策略 Ø 产品开发立项筛选 Ø 新产品开发的创新管理 属性罗列法 形态分析法 Ø 产品定价策略基础 Ø 新产品如何上市营销 | | ü 诺基亚的产品营销策略 ü 一个爬烟囱的上海女人 | ü 把老掉牙的斧头卖给新上任的布什总统 ü 中国汽车制造商的价格策略 | | | |
客户关系管理和客户服务 | Ø 客户是怎么演变来的？ Ø 客户关系成长过程——忠诚度金字塔 Ø 倾听VOC Ø 双管齐下的客户服务流程 管理线 操作线 | Ø 提高客服质量的有效手段 Ø 客户满意度调查 Ø 投诉是金 Ø 8种错误的投诉处理方式 Ø 应对愤怒客户的小技巧 Ø 应对难缠客户的小技巧 | | | | | | |
企业绩效制度和人力资源管理 | Ø 现代企业的组织架构 职能型 矩阵型 项目型 Ø 基本人力资源政策 Ø 薪酬制度 总经理层面 部门经理层面 员工层面 | Ø 绩效考核的指标设定 Ø 常规绩效考核方法与考核程序 Ø 360度考核法 Ø 平衡记分卡 Ø 员工的激励 马斯洛人类需要层次 X管理与Y管理 公平、期望、强化 Ø 识人与用人九招 | | | | | | |
非财务人员的财务管理基础 | Ø 读懂企业报表的重要性 Ø 企业经营三大报表 资产负债表 损益表 现金流量表 Ø 比率分析 Ø 固定成本和可变成本 Ø 盈亏点分析 | Ø 折旧 直线折旧法 加倍递减余额法 年数总和法 Ø 投资分析 现值、净现值、内部回报率 机会成本 沉没成本相关成本 | | | | | | |
目标管理和计划制定 | Ø 目标的挑战性和现实性 Ø 目标设定的SMART原则 具体 可衡量 责任到位 可实现 适时 Ø 设定目标的窍门 Ø 避免目标陷阱 Ø 将目标细化为计划 目标型、例行型、问题型、开放型 | Ø 制定计划的技巧 分解任务 定义角色 明确完成标准 估计时间 编制甘特图 Ø 计划的实施和监控 按目标的轻重缓急排序 执行PDCA循环 滚动性计划改善 | | | | | | |
有效沟通 | Ø 如果没有沟通，人类将会怎样？ Ø 沟通的定义及其基本类型 Ø 人际沟通的动机及心理因素 Ø 沟通有没有道德前提？ Ø 沟通模式分析 Ø 正式沟通与非正式沟通渠道 Ø 领导者在沟通中的角色定位 Ø 领导模式与沟通程度的关系 Ø 不能控制信息，但必须控制沟通 Ø 沟通信息流过程模型 | Ø 七种主要沟通障碍及其原因解剖 Ø 整肃沟通中的不良习惯 Ø 经理人的倾听艺术 获取信息式倾听 批判式倾听 情感移入式倾听 享乐式倾听 Ø 如何制定沟通计划 Ø 沟通管理过程 Ø 跨国沟通 | | ü 阿维安卡52航班 ü We Do Chicken Right | ü 沟通中的各国文化习俗 ü 当领导发问的时候…… | | | |
权力与授权技巧 | Ø 政治和权力 Ø 权力的类型 Ø 影响力的来源 Ø 财权与人权 Ø 管理层次与管理幅度 Ø 授权的两种基本形式 事务性授权 权变性授权 | Ø 有效授权的七大技巧 制定授权计划 克服授权障碍 寻找合格人选 进行有效沟通 提高授权效率 监控工作进展 评价工作表现 | | | | | | |
激励之道 | Ø 人类需要层次及其改造 Ø X理论与Y理论 Ø 四种人假设 Ø 激励保健双因素 Ø 目标设定/公平/期望/强化 Ø 罗克式15种激励方法 Ø 成就需要型激励策略 | Ø 激励的盲点 Ø 不同员工不同激励 指挥型员工 关系型员工 智力型员工 工兵型员工 Ø 直接赞美与间接赞美 | | | | | | |
高执行力团队建设方略 | Ø 团队为什么那么流行？ Ø 团队最佳人数是多少？ Ø 团队发展的塔克曼五阶段模型 形成阶段 震荡阶段 规范阶段 表现阶段 迁延阶段 | Ø 领导团队所面临的挑战 Ø 将情景领导运用到团队建设 Ø 意愿和能力 Ø 责任、承诺、技能三角形 Ø 团队成员的遴选与组合策略 Ø 团队的缺陷 Ø 虚拟团队管理 Ø 高绩效团队的管理对策 | | ü 中关村的三人团队 ü 波音客机产品设计的跨组织团队 | | | | |
领导人的性格类型（MBTI）测试 | Ø 人的行为特征和性格类型 Ø 心理类型以及人与人的差异 Ø MBTI使用范围和使用指南 Ø MBTI偏爱分类 EI尺度——注意力聚焦与精力投向的偏爱 SN尺度——获取信息与了解事物的偏爱 TF尺度——为何决策与如何决策的偏爱 JP尺度——处事风格与环境适应的偏爱 Ø 验证你的类型 Ø 类型的运用 差异的利用 相反类型的利用 偏爱的组合运用 | 类型与职业选择 类型与人际关系 类型分析不是万能的 Ø 使用MBTI透视团队的类型 功能透视 性格透视 象限透视 动态透视 Ø MBTI与领导力和执行力 经理人的领导风格与决策能力 成员角色分析与任务分配 干系人的关系处理与沟通 个性与问题解决的能力 | | | |
冲突管理及对策 | Ø 冲突的定义和冲突的类型 Ø “自我”难道还能分类？ Ø 约·哈里窗口 Ø 冲突根源分析 Ø 团队冲突和成员角色冲突 Ø 合作性和自主性 | Ø 冲突管理的五种典型方式 Ø 冲突管理的五种可能结果 Ø 竞争、回避、迎合、折衷、协作 Ø 解决冲突的方式选择 Ø 管理一致和管理冲突同样面临挑战 Ø 影响团队绩效的行为模式及其对策 | | | | | | |
会议技巧 | Ø 会议效率是企业效率的一面镜子 Ø 会议的三个阶段、七个过程 Ø 成功会议中的四个角色 Ø 避免“五不”倾向 Ø 会议的准备 设定会议目标 确定会议参加者 制定会议议程 确定会议时间、地点 会场布置和座位安排 Ø 会议的开场 让会议从一开始就能吸引人 不良会议开端 Ø 会议的展开 图文并举 头脑风暴 鱼刺式因果分析法 SWOT分析 Delphi技术 | Ø 会议的意见收集和表决 N／3技巧 投票表决 积极消极归类法 强制排序 Ø 说服技巧 寻求共识的步骤 三段式意见表达法 用数据说话 倾听的技巧 提问的技巧 Ø 会议控制中的难题与对策 少数人垄断会议 出现争论场面 Ø 结束会议 达成结论 撰写会议纪要 Ø 会议评估和会议追踪 | | | | | | |
实战项目管理 | Ø 市场选择了项目管理 Ø 厘清关于项目的含糊认识 Ø 项目管理国际标准流程 Ø PMI五大过程组和九大管理领域 Ø 在项目的不同生命周期从容周旋 Ø 项目管理三角形 Ø 良好开端是成功的一半——启动项目 ² 利用项目章程分清责权利 ² 获得授权 ² 改善资源利用效率 ² 领导的重视与结果的成败 Ø 制定项目计划的要诀 ² 善于界定工作范围 ² 从WBS到PDM ² 优秀的进度是紧凑的进度 ² 如果用你兜里的钱，你如何制定预算？ | Ø 成功实施项目的关键——执行力 ² 项目实施的效率取决于执行力 ² 工具就是工具，不能代替人 ² 光说不练，再好的流程也没用 ² QA是敌人还是朋友？ ² 成本驱动！成本驱动！！成本驱动！！！ Ø 强有力的项目控制及其变更流程 ² 为什么我们那么害怕变更？ ² QA是敌人还是朋友？ ² EV管理：没有数字，遑论控制 ² 当计划不如变化快…… Ø 成功的项目收尾 ² 收尾工作从哪一天开始 ² 与其让领导满意不如让客户满意 ² 项目失败的八大原因 ² 双赢收尾 | | ü 竞争对手的产品上市比我们快了两个月！ ü 实践中的QA体系 | ü 银行客户服务中心的宕机事件 ü 南北高架项目剪彩 | | | |
课程考试（可选）
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