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组织管理与变革 主讲导师：张佩星 培训目的： 介绍现代商业环境下的组织功能、架构和机制，讲解如何进行科学的组织设计、如何对组织进行有效管理的方法和工具，传授组织管理、职权运用、选人用人的合理手段和技巧；介绍企业和组织的变革过程、方法和管理技巧，推介世界顶尖企业的变革管理实战操作流程，重点讲授管理层和员工面临变革时的观念转变、心态调整和工作角色的重新定位；介绍面向市场和客户的组织架构变革、绩效考核体系再造、变革实施和落地过程中的执行力强化和高效产出，并探讨公司兼并、或部门重组中的企业文化震荡和冲突管理，指点企业从变革到创新的跃迁，包括战略决策、产品技术、市场和服务等方面的创新能力提升。 培训收益： 通过案例研讨、流程分析、实战演练、理论提升以及工具测试等多管道的强化集训，提升组织或个人的变革管理能力，促进企业或个人的变革适应能力、决策推进速度、市场应变能力、资源合理配置、以及综合管理效率，帮助企业或组织走向领导与管理的崭新境界。 课程长度及人数限定： 5天，计5*6＝30小时。上课时间：9:00-12:00,13:30-16:30。 本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。 课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。 课程特色及设施要求： 财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。 本课程采用独特的“实战案例+现场考核”式训练方法，必须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(380元)。同时，讲桌必须是1.3米以上高度的站立式讲台，学员桌椅必须分小组排布。 参考书目： 《管理大师论创新——创新领导与绩效组织》, 杨明珺，张佩星，中欧新经理人丛书，上海交通大学出版社。 《左手领导力，右手影响力》,张佩星，机械工业出版社。 课程对象： 政府领导，企业家，董事，总经理，总监，部门领导，社会活动家，经纪人，中高级公务员，文艺体育等公共活动组织者，人力资源管理者，各类职业经理人，业务骨干及干部培养对象，企业或组织的潜在领导人，以及有志于投身领导事业或涉足高层管理的各界人士。 课程详细内容一览： 组织管理的机制和方法：职能与权力、不同架构功效、组织设计、组织管理技巧 | Ø 没有组织行吗？ Ø 组织管理的要素 组织的功能 职权的分类 管理幅度 管理层次 Ø 不同组织架构的特点和功用 职能型 矩阵型 项目型 事业部型 网络型 集团型 | Ø 组织设计的步骤和工具 架构设计 权力分配 责任落实 岗位分析 人员安排 Ø 如何对组织进行管理：注意事项和关键技巧 六种权力的运用 管理风格的变通 如何识人选人 如何培养组织人才 如何用人和激励员工 如何留人和裁人 | | ü GE的组织架构和组织管理 ü 谁说大象不能跳舞？ | | | | |
组织变革的切入点：明确意义、观念转变、角色定位与行为改观 | Ø 为什么要变革？——S曲线 Ø 组织发展阶段 增长 饱和 复兴 Ø 没有危机感就没有竞争力 Ø 我们究竟需要改变什么？ 环境适应我，还是我适应环境？ 先改变自己，还是先改变别人？ 从本位思考，还是从全局思考 抱残守缺，还是另谋出路？ 是任务不可能完成，还是观念作祟？ 靠关系，还是靠能力？ 面向市场，还是面向技术？ 拍脑袋决策，还是用数据说话 人治管理，还是流程管理 | Ø 回避变革是人的天性 员工的反应 管理层的心理 Ø 面对变革，如何调整心态 不戴有色眼镜 不怨天尤人 不高高挂起 Ø 新的角色定位和工作重心转移 技术高手à客户体验 推销à顾问 战术者à战略者 Ø 如何从抵触变革到适应变革 观念管理：克服五大意识障碍 态度管理：既看能力更看意愿 行为管理：把阻力变成动力 Ø 化变革恐惧为愉悦胜任、职业晋升 | | ü IBM历史上的四次转型 ü 从僵化到优化 ü HR凸显价值 | ü ACT：顶尖外企的企业“军校” ü 从僵化到优化 ü 沃尔玛变革：面向新一代 | | | |
组织变革的规划与实施：业务调整，组织架构变革，绩效考核流程再造 | Ø 企业架构变化对业务结果的影响 产品线 市场线 能力线 Ø 变革的思路：双轨制 Ø 发动和推进变革的实际操作步骤 因时制宜：发起变革的两种手段 敏锐捕捉：有效变革的6个KPI 层层推进：3种不同层次的变革举措 Ø 变革的领导者要善于描画愿景 富有感召力的愿景设计 从企业愿景到部门和团队目标 Ø 变革过程中的沟通必须到位 Ø 组织变革的关键点 何时等级 何时扁平 何时合并 | Ø 不同组织架构之间的切换 职能型vs矩阵型 矩阵型vs项目型 项目型vs事业部型 事业部型vs集团管控 Ø 面向市场的绩效考核体系设计 业务指标：顾客价值导向 执行方法：提高效率和减少浪费 团队协作：增强适应性和追求双赢 Ø 绩效考核的平衡问题 长期增长与短期效果 权力下放与严格控制 创新突破与不出问题 Ø 如何消除变革阻力 警惕几个误区 如何帮助员工消除犹豫、适应变革 如何剔除捣乱者、调整不适应者 | | ü 顶尖外企兼并后的阵痛和文化对撞 ü 财富百强企业的PBC个人业务考核体系 ü 烧不死的鸡就是凤凰 | ü 博士生水上飘 ü GE员工等级划分和6西格玛考核措施 ü 西门子的大客户观 | | | |
组织变革的落地和固化：高绩效产出和执行力强化 | Ø 变革阻力和内耗 Ø 如何识别伪执行力和无执行力 Ø 克服内耗的手段 公平 简明 令行禁止 Ø 高执行力三大标准 Ø 员工执行力从哪些方面培养？ 思维开放性 工作配合度 责任感 紧迫感 结果导向，不找借口 学习力和创新力 | Ø 管理层执行力的提升 读懂行业，了解属下 正视现状，踏实应对 设定目标，轻重有序 解决问题，及时跟进 考核检查，奖优罚劣 培养员工，鼓励学习 自知之明，进退有度 Ø 如何管理棘手人员 恃才居功 无所不知 牢骚不断 经验主义 Ø 打造跨部门协作精神 | | | ü 高薪挖你来，关键就看你 ü 首席开发官一诺千金 | | | |
变革中的文化震荡和冲突管理 | Ø 西方人的思维方式和习惯 Ø 东方人的思维方式和习惯 Ø 中国企业文化的特点 Ø 西方企业文化的特点 Ø 公司兼并中的文化震荡 兴奋期 隔阂期 和谐期 Ø 变革中的沟通方法要得当 倾听的层次 表述的方式 质疑的技巧 说服的手段 | Ø 变革中的冲突管理对策 竞争 迁就 回避 妥协 协作 Ø 利益干系人的识别 Ø 公司政治和边界管理 与同盟者合作 与挑战者合作 与附和者合作 与骑墙者合作 与敌对者合作 | | ü 德国人精准定位和中国人的差不多 ü 考利斯通公司的财务作假事件 | ü MBOSS的资源损耗 ü 现在说得轻巧，当初你在哪里？ | | | |
从变革到创新：战略决策、产品技术、市场和服务的创新 | Ø 撬动行业增长的战略创新 四大竞争战略工具 如何创造性地制定成功战略 战略决策的实用创新手法 Ø 不拘一格的产品与技术创新 新产品的构想来源 如何捕获产品创意的灵感 产品与技术创新的瓶颈突破 | Ø 催生市场需求的营销创新 充满创造力的市场调研技巧 令人拍案叫绝的营销新手法 与众不同的促销新招数 Ø 超越客户期望的服务创新 降低客户流失率的创新举措 别有意蕴的投诉善后处理 怎样对客户说“不” | | ü 引导跨世纪行业潮流的战略组合拳 ü 居然将最赚钱的部门卖掉 ü 坐享其成的跨世纪产品专利 | ü 把老掉牙的斧头推销给新任总统 ü 面对无理取闹者的挑衅 ü 无与伦比的迪斯尼服务训练 | | ü 用SWOT方法制定本企业战略 ü 一张白纸好画画 | |
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