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《卓越管理者的领导力养成》 主讲：刘树演 第一部分：课题描述 一、课程背景 在劳动力成本优势日渐丧失的今天，提升企业经营管理的软实力已经成为诸多中国企业突破重围的必然选项之一。企业软实力中的关键一项，就是组织、团队带头人的领导力。强大的领导力能有效激发个体的积极性、放大团队合力、促成团队高绩效；孱弱的领导力则使得团队精神涣散、个体各自为战、团队效能低下。当前，企业许多团队管理者未经系统化、针对性的领导力培养，虽然业务技术能力出众，但团队管理能力差强人意，无法把个人的战斗力转化为集体合力，因此团队效能欠佳，无法支持企业经营者达成期望的经营目标。 针对以上需求，《卓越管理者的领导力养成》培训课程对企业各级管理者如何有效作好员工管理与团队建设特别是新生代员工管理、如何横向作好跨部门沟通协作、如何促进卓越团队绩效的实现这几个核心问题，在思维、理念、工具和方法上进行了系统的分析、阐释与指导，课程内容理念先进、符合实际，且具备很强的实战性。 二、课程目标与课程收益 1、使学员对如何培养自身卓越领导力形成结构性的认知，明确努力方向。 2、使学员认知团队管理者的使命、角色与领导风格，明确从“事”到“人”、先“人”后“事”的 角色转换的必要性。 3、使学员理解赋能型领导者养成的三个维度的思考方式。 4、使学员学习掌握提升员工专业度以应对团队绩效达成挑战的理念、实操知识及落地工具的使用。 5、使学员学习掌握赋能激发员工敬业度以应对员工管理挑战的理念、实操知识及落地工具的使用。 6、使学员学习掌握成就团队共赢以应对跨部门横向协作挑战的理念、实操知识及落地工具的使用。 7、使学员学习理解并有效应用管理者情商，积极沟通反馈，构建良性人际关系的方式方法。 8、使学员学习掌握有效进行新生代员工管理的理念、方法与技巧。 三、课程设置 1、培训对象：企业各级团队管理者（含储备干部） 2、课程时长：2天共12课时 3、授课方式： （1）本课程重在实际效果，力求语言简洁、深入浅出、发人深省，采用知识宣导、案例启发、互 动讨论、现场评测、练习相结合的建构主义授课方式。 （2）建议培训前分组并布置岛屿式（小组式）场地，以方便互动讨论，达成更优的团队学习效果。 第二部分：课题大纲 一、卓越领导力的养成方向 1、团队管理者面临的三大挑战 （1）挑战1：业务目标达成与绩效改进的挑战 （2）挑战2：人员管理与团队建设的挑战，特别是新生代员工管理 （3）挑战3：与其他部门、协作方横向沟通、高效协作的挑战 2、面对挑战，卓越领导力养成的冰山模型 （1）泰坦尼克号灾难的启示 （2）卓越领导者冰山模型——冰山海面以上是基础，冰山海面以下的心智是关键 3、卓越领导力心智基石：使命、角色转换、领导风格认知 （1）管理者的使命：提升领导力，有效组织分工协作，打造高绩效团队，与组织共创价值 （2）管理者角色转换：团队绩效的实现者+以人为本的赋能型领导者 ▲ 员工：管理好自己的事，关注“个人任务”完成。 ▲ 团队管理者：领导众人，管理好团队的事，关注“团队任务”完成。 ▲ 案例：惠普大中华区前CEO孙振耀的往事——从“事”到“人”，提高自身的人际敏感性 4、高效应对“三大挑战”，赋能型领导者的三个“赋能” （1）赋能提升员工的专业度 （2）赋能激发员工的敬业度 （3）赋能成就横向的协作度 二、员工专业度的赋能提升 1、赋能提升员工专业度的思路： （1）团队共创讨论：影响员工绩效（专业度）的因素有哪些？ （2）吉尔伯特行为模型的解读：75%的组织环境因素与25%的员工个体因素 （3）赋能提升员工专业度的几个管理动作：目标引导、过程支持、教练辅导、团队复盘 2、目标引导 （1）目标的力量：灯塔、明镜、罗盘、钟表 （2）管理者自身的战略目标与决策之道-SWOT、平衡计分卡、关键路径图法 （3）帮助员工设定合理、清晰、有效、量化、有激发性的目标 ▲ 目标设定的SMART原则 ▲ 目标分解的工具：鱼骨图、树形图（落地工具1） ▲ 课堂现场练习 ▲ 视频分享：如何有效部署和安排工作 （4）管理者面临的挑战：目标共识的达成 ▲ 高效团队衡量的三度：目标共识度、协作一致度、绩效实现度 ▲ 课堂互动练习：关于差异形成与作用的洋葱模型填空及解读 ▲ 最大的管理阻碍：团队成员认知、语言、行为模式上差异，特别上下级之间的目标认知差异 ▲ 双向引导、让员工参与的ORID聚焦式会话法操作解读（落地工具2） 3、过程支持 （1）自我评估：过程支持你做到多少？（平衡轮）（落地工具3） （2）过程支持的方方面面 ▲ 授权，给责任，给信心 ▲ 给资源，给方法 ▲ 给数据，给信息 ▲ 给流程，给标准 4、教练辅导 （1）做教练型领导——惠普孙振耀往事的启示 （2）教练辅导员工的操作环节 ▲ 明确作业标准 ▲ 员工技能盘点——岗位技能矩阵表（落地工具4） ▲ 制定指导计划 ▲ 有效实施辅导 （3）教练辅导的沟通之道 ▲ 从问题导向模式转换到“聚焦答案模式” ▲ 少问“为什么”，多问“怎么办” （4）教练辅导的授权之道：“猴子”管理的启示 5、团队复盘 （1）准确理解复盘的内涵 （2）复盘方法论对提升员工专业度的积极作用 （3）团队复盘与AAR（行动后反思）的操作步骤（落地工具5） ▲ 回顾目标 ▲ 评估过程与结果 ▲ 分析差距原因 ▲ 萃取成功经验与教训 （4）团队复盘操作成功的注意事项和应避免的误区 三、员工敬业度的赋能激发 1、赋能激发员工的原理与机制 （1）导入：秦灭六国给我们什么启示？ （2）激励模型——挖掘员工需求、强化员工动机、调整员工行为、优化员工绩效 （3）案例1：如何搞定吵闹的小孩子？ （4）案例2：何以能“得民心者得天下”？ 2、根据需要合理选择适宜的激发办法 （1）马斯洛五层次需要理论模型 （2）需要五层次在实战应用的案例剖析 （3）团队共创思考：从需要各层次能衍生出哪些具体的激发方法？ （4）如何理解与有效运用激励强化理论？ （5）小心“消退”心理现象带来的陷阱 （6）有效管理人的期望值 3、精神激励的实战方法与技巧 （1）精神激励全景图 （2）相关案例分享 4、创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题 （1）案例：哈勃望远镜事故的根源 （2）团队场域（环境）的力量 （3）创建高绩效背景的绿色团队场域，消除低绩效背景的红色团队场域 （4）强大的工作关系是合作与变革的发动机 （5）建立强大的工作关系的建议 5、调节员工的情绪，让员工从积极的角度看待问题、解决问题 （1）情绪的力量 （2）情绪的传染性——情绪赋能员工的重要性 （3）情绪商数五要素模型应用解读 （4）案例：史上最牛女秘书；温州火锅店负刑责的小伙子 （5）创造喜悦、传播喜悦、运用喜悦 6、使用正面积极的反馈方式与员工进行沟通 （1）如何说，员工才会听？ （2）团队思考：人是先感性还是先理性？ （3）先人后事，先情感再道理——别再给员工讲道理了，没人听 （4）赋能型管理者的平衡与全能框架 （5）先跟后带、正面引导、聚焦答案的运用技巧案例练习（落地工具6） （6）4D结构化台词转换技巧（落地工具7） （7）学会赞美员工 ▲ 赞美员工的某个具体行为，而不是泛泛而谈 ▲ 赞美员工的HAPPS法则 （8）对员工建设性反馈的汉堡包技巧 （9）如何听，员工才会说 ▲ 倾听的力量 ▲ 有效倾听的黄金法则 ▲ 真诚和尊重是王道 ▲ 案例分享 四、横向协作度的赋能成就 1、横向协作度的意义 2、理想丰满、现实骨感——跨部门沟通障碍与冲突的表现 3、跨部门沟通障碍与冲突的成因探讨 （1）本位主义与专业深井 （2）信息传递的不对称 （3）不重视沟通 （4）沟通技巧不足引发的心理防卫 3、让跨部门沟通有效的理念与技巧 （1）有效表达的5W1H结构化沟通（落地工具8） （2）积极倾听相关部门的心声 （3）主动沟通，积极反馈——约哈利沟通视窗解读 （4）做到同理心、换位思考，实现跨部门协作的“共同利益思考法”（落地工具9） 4、化解冲突，实现横向间的紧密协同 （1）化解冲突应具备的思维模式 （2）《第三种选择》分享 （3）横向间如何作好服务协同 （4）横向间如何作好技术协同 （5）横向间如何作好情感协同 五、新生代员工的赋能管理 1、导入：从“大不了，老娘不干了”的实际场景案例说起 2、建立对新生代员工的全面认知 （1）互动（团队列名）：就新生代员工带来的管理挑战，一起给新生代员工“贴标签”（便利贴上白板，再归纳） （2）思考：我们一定要给新生代员工贴负面（红色）标签吗？ （3）互动（团队列名）：一起给新生代员工贴正面“标签”（绿色便利贴到白板上） （4）新生代员工所处的时代背景与成长环境 （5）新生代员工的特点与关注点：价值观、利益诉求、人际互动 （6）新生代员工面对管理者的常见状态与带来的管理挑战 3、调整对新生代员工的领导风格与模式 （1）管理者领导风格认知：从管控到赋能 ▲ 过程维度：管控（单向指令）还是引导（双向反馈） ▲ 关系维度：从属关系（被动的他人驱动）还是协作关系（主动的自我驱动） ▲ 结果维度：耗能（挫伤、消退）还是赋能（激发、引导） （2）小组讨论共创与分享：对新生代员工应该如何领导的具体做法 （3）新生代员工管理的基本策略：求同存异、共识协作 ▲ 求同存异的洋葱模型排序小组练习 ▲ 洋葱模型逆时针与顺时针解读 （4）小组共创输出：善于做好新生代员工管理的基层管理者的自画像（必画部分：头、心脏、双手、 双脚……）
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