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《领导者的八项基本管理》 主讲：刘树演 一、管理者的角色认知 1、管理者的使命：提升领导力，有效组织分工协作，打造高绩效团队，与组织共创价值 （1）思考：企业的使命 （2）团队与岗位的使命 （3）团队管理者的使命 2、团队管理者的角色转换：事与人的辨析 （1）案例：惠普大中华区前任总裁成长案例 （2）角色1——团队绩效的实现者 （3）角色2——以人为本的赋能型领导者 3、团队管理者的领导风格 （1）领导风格矩阵 （2）优化的方向：从管控到赋能 ▲ 过程维度：管控（单向指令）还是引导（双向反馈） ▲ 关系维度：从属关系（被动的他人驱动）还是协作关系（主动的自我驱动） ▲ 结果维度：耗能（挫伤、消退）还是赋能（激发、引导） 二、管理者的时间管理 1、时间与时间管理的价值 （1）浪费时间=浪费生命、浪费时间=浪费金钱、浪费时间=拒绝成功 （2）什么叫浪费：没有产生任何附加价值的投入，包括时间 （3）时间成本的现实——八千元的哥启示录 2、时间管理的重要程度与紧急程度分析矩阵 （1）问题1：各象限定义 （2）问题2：先做后做的顺序 （3）问题3：分配时间的比例问题 （4）练习：“重要-紧急时间矩阵”罗盘练习 3、高效能的时间管理策略与方法 （1）工作开始前的目标设定与计划制定 l 目标明确，做到SMART，杜绝“盲、忙、茫” l 计划的五要素：任务、流程、人员、资源、方法 l 分解具体任务的方法：鱼骨图、树形图 l 把握自身的能量圈（可控），关注外部的影响圈（资源），学会借力（人员） （2）工作过程中的时间管控 l 对时间进行记录、分析、评估，积累把握业务规律与时间节拍 l 标杆：“柳比歇夫时间记录法”解读与思考 l 专注于大块时间，排除干扰 l 番茄工作法原理解读与应用 l 合理利用碎片时间 l 做好时间管理的“5S” l 克服“拖延症”，把握当下，马上行动 （3）任务实施完毕后，及时复盘，总结提升 l 复盘的原理 l 复盘案例解读：联想、万达、诺心蛋糕；美国陆军AAR（行动后反思） l 复盘的流程和注意事项 三、管理者的2W1H工作委派法 1、案例导入：让每个人看好自己的“猴子” 2、工作授权与委派的重要性 3、管理者委派工作时常见的问题与困惑 （1）方向不明 （2）标准不清 （3）员工被动“接收”而不是主动“接受” 4、视频案例《如何有效委派工作》 5、用结构化思维有效委派工作 （1）什么是结构化思维 （2）常见的结构化思维应用案例 （3）5W2H简化为2W1H 6、W1：是什么WHAT （1）管理者自己要做好准备，想明白，想全面 （2）先说大框架，再说关键点，在下属对工作在整体清晰滞后再说细节 （3）要求下属进行复述，保证上下级理解一致 （4）配套工具：目标到计划的有效分解——鱼骨图、决策树、WBS工作分解、甘特图 7、W2：为什么WHY （1）从公司、客户、个人三个层面强调目标的重要性，特别是对于执行者本人的重要性（甜 点、痛点与关心模式） （2）达成团队共识的求同存异 （3）配套工具：ORID聚焦式会话法 （4）案例解读 8、H：如何做HOW （1）要求下属制定行动方案时，管理者可以用“假如”式问题，提建议。 （2）方法——技控的意义 （3）技控案例解读 （4）随时萃取经验，转化为标准SOP 四、定期抽查工作法 1、完整的绩效管理闭环PDCA （1）PDCA的产生背景 （2）闭环对于工作效能的重要性 （3）对长于计划，疏于检查和改进的反思 2、CHECK检查的基本面 3、定期抽查的重要性：周期性、规律地抽查是一个帮助管理者实现点面结合、训练下属执行力的有效方法。 4、定期抽查的聘次 （1）将布置的工作分为重要和非重要两类，分别记录。 （2）对于重要工作定期、按时检查。 （3）对于非重要工作以每周1-2小时原则进行抽查。 5、定期抽查的原则： （1）进行外部检查，到客户端或第三方了解任务的完成情况。 （2）首先训练下属自查，再反馈意见。 （3）反馈时先说好的地方，其次询问需要的支持，最后提出改进建议。 （4）对下属的错误如果提醒一次再犯就要尽可能让他多做几次加深印象。 （5）区分测量与考核的不同，除非原则性问题，否则慎用处罚。 （6）检查中反复出现的问题要用制度或流程解决。 6、定期抽查工作法的延伸学习——复盘方法论 （1）何谓复盘 （2）案例：联想式复盘与美军“行动后反思”（AAR）复盘 （3）复盘的类型与特征 （4）复盘的操作四步 （5）团队复盘成功的注意事项 五、PBRI积极反馈法 1、思考：人是先感性还是先理性 2、先感性后理性的生物学与心理学依据 3、案例：并非有利走遍天下——为什么这样批评效果不好？ 4、从负面反馈走向积极反馈 5、PBRI积极反馈法——批评与表扬的艺术 （1）PBRI积极反馈法的框架：动机、行为、结果、影响。 （2）PBRI积极反馈在批评中的应用 ■ Purpose：假定对方的出发点是好的； ■ Result：先反馈从第三方角度观察到的现象，向当事人确认后再谈自己的看法； ■ Infection：充分地向当事人反馈其行为结果带来的影响； ■ Behavior：询问当事人自己的意见或给出建议。 （3）PBRI积极反馈法在表扬中的应用： ■Result：先反馈从第三方角度观察到的现象，向当事人确认后再谈自己的看法； ■Infection：充分地向当事人反馈其行为结果带来的影响； ■Purpose：从动机层面对当事人进行肯定； ■Behavior：询问当事人自己回顾具体行为或给出建议。 6、积极反馈中的注意事项 （1）对事不对人 （2）关注点的转换 7、积极反馈的延伸学习：先跟后带的表达 8、积极反馈课堂练习 六、ABC情绪管理理论 1、案例导入：史上最牛女秘书 2、美国丹尼·戈尔曼教授EQ情绪管理五层级模型 3、作为管理者，首先要管理好自己的情绪，再影响和调整他人的情绪 4、“踢猫效应“——情绪的传染性 5、调整和管理团队情绪的底层逻辑——洋葱模型团队共创与解读 （1）思考：情绪的根源是什么？ （2）小组共创与分享：洋葱模型填空练习 （3）洋葱模型的逆时针与顺时针解读 6、ABC情绪归因的认知 （1）A：发生的事情 （2）B：对发生的事情A的认知、评价和信念 （3）C：最后的心态、行为、结果 （4）ABC的逻辑：重要的不是发生了什么（A），而是我们的B决定了最后的C。 7、ABC情绪管理的配套应用工具：4D-AMBR红转绿 （1）红色情节向绿色情节的转换 （2）A：关注所在，能量所在 （3）M：调整心态，建设行动踏板 （4）B：将正能量行为养成习惯 （5）R：收获双赢的结果 七、有效激励与积极期望矩阵 1、案例导入：皮格马利翁效应与罗森塔尔效应 2、积极期望的重要性 3、思考：新生代员工怎样管理效果更好？ 4、我们应付出不懈的努力去积极引导（正强化）而非指责（负强化） 5、积极期望的核心是激发自动自发 6、激发员工的机制：需要、刺激、动机、行为、结果（绩效） 7、从需要出发——马斯洛需要层次理论解读 8、如何从情感需要出发让员工更积极？ 9、如何从尊重需要出发让员工更积极？ 10、如何从自我实现需要出发让员工更积极？ 11、案例分析 八、4D团队领导力 1、4D的源起：哈勃望远镜事故的失败——领导力（团队场域塑造）的失败 2、场域的力量无处不在 3、人类具有能动性，受场域影响，也能改变场域 4、查理·佩勒林博士4D坐标体系原理 （1）如何观察场域——通过观察人们的行为 （2）驱动与影响人类行为的先天因素与后天因素 （3）关注所在，行为所在，能量所在，结果所在 （4）4D坐标体系框架 （5）4D四维度分项解读 （6）4D体系每一个维度都对应满足人类的某种需要 （7）用4D让场域可见并塑造场域的逻辑 （8）4D场域评估标准实战案例 5、4D赋能团队场域的落地宣言：4D全能，全员4D，用同一视角成就健康场域 6、4D卓越团队建设方法论 （1）卓越团队的三个标尺：目标共识度、协作一致度、绩效实现度 （2）卓越团队建设的任务：求同存异、达成共识、实现协作 （3）4D卓越团队建设的三度赋能：情绪、语言、行为 l 4D沟通法则：换位思考 l 4D沟通法则：先人后事、先人后己的同理心 l 4D语言赋能的AMBR：觉察、同理心、先跟后带、共识 l 结构化沟通的4D台词转换流程 l 塑造健康场域的四个行动方向 l 表达真诚的感激和欣赏 l 关注共同利益 l 适度包融他人 l 信守所有协议 l 正面现实迎接挑战/百分百投入 l 避免指责和抱怨（戏剧心态） l 厘清角色、责任与权力 l 4D八项行为平衡轮自我评估与度量 （4）CSW背景转换工具
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