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MDP中高层管理 ——管理者的角色认知 柳草 2天 【课程背景】 众多企业管理者往往是从技术走向管理，原本在专业岗位干得不错，工作态度积极，转为管理岗位后，各种新的问题呈现：原来只要管好自己，现在要管好一个团队；原来只要做一件事情，现在要负责对内对外各种事情；原来是听人指挥，现在要不断地向上级请示、与同级商量、对下级指导。 一个部门或者团队能否高效良性运转的关键在于管理者，而管理者能否担负起这个使命则在很大程度上取决他对自己的角色定位。由于企业规模的扩大，人际关系日趋复杂，加上企业给予他某些法定地位与职权，现在的管理者往往不再只扮演单一角色，而是同时扮演着多种角色。 在MDP系统训练中，《管理者的角色与职责认知》作为项目第一堂课程，也是优秀企业管理者的基础必修课。重要性不言而喻，如果管理者对自己的角色缺乏认知，管理者就很难发生由量变到质变的转变。希望通过课程的系统训练让参训学员具备正确的管理角色认知，改善工作成效，了解自我才能领导他人，掌握清晰、认知自己的角色的方法，能帮助自身顺利完成工作使命。只有如此，才能有效地实施管理，合理地安排工作，才能在更好地带领员工实现组织目标的同时，自身也不断成熟成长，成功实现从专业人才向管理高手的转变，成为一个受欢迎的卓越管理者 课程目标 课程将通过小组讨论、视频案例、标杆学习、角色扮演、体验教学方式展开，真正实现—— 1. 掌握管理工作的多面性、重要性 2. 清晰管理者的立场和职责 3. 明白管理者六种态 4. 了解科学的工作方法 5. 部属是有独立情感和个性的个体 6. 人类行为的理解 7. 需要层次理论与企业员工的需要状况 8. 控制幅度的掌握 9. 了解基准的类型 10. 基准对管理的重大意义 11. 基准的制定程序 12. 失败案例管理…… 课程收益 领导维度：企业战略的实现有基础保障，并非大话空话误“企”。 系统维度：组织建设的构建有系统思路，获得长远的效能发挥与增长。 员工维度：树立榜样，复制经验、表彰先进，激励团队。提高工作效率和工作能力，以获得个人与企业的同步成长。着实提高作业效率工作能力，实现员工与企业同步成长。 竞争维度：站在客户的角度，助力企业赢取更多客户，在激烈竞争中持续保持有利地位。 文化维度：过程管控和用数据管理提升业务效率，打造高效执行文化，避免不必要的损失和内耗，形成公平公正开放的文化氛围，让企业充满生机和活力。 稳定维度：快速产品交付客户，实现不停单，现金不断流，赢得内外客户双重认可。使每个人都变成企业核心，实现专业的人办专业的事，让员工轻松高效工作。 课程特色 本次培训由多年日企工作经验的实战专家主讲，问题解决更透彻； 整个课程内容更全面、更系统、使学员返回企业后更容易落地； 专家根据多年项目推行经验，总结出一套内容更全面，体系更合理的培训和实战性教材，避免了纯说教的套路，将行动融于课堂，教所用的，用所学的； 本课程改变了传统教学中“脖子以上”思维意识的过度要求，更加突出了成年人的“脖子以下”行为至上的需求 借用专家的话“不能解决企业实际问题的培训都是耍流氓！”，做到务实有效！ 授课时间 2天，每天6小时，共12小时 授课对象 课长、生产经理、质量经理、工程经理、物流经理、设备经理、生产总监、质量总监、工程总监、行政总监、线长、拉长、TL/GL、企业培训经理以及有下属的一切管理干部等 授课方式 理论讲授,数据分析,图片分享,工具介绍,工具演练,分组讨论,结果发布,讲师点评,课后作业,内容考试与标准答案,并可协助指导改善计划。 课程大纲 第一单元 管理的基础 第1节 何谓管理 ¨ 学员讨论：企业管理要管什么？ ¨ 学员讨论：什么是最好的管理？ 管理工作的多面性、重要性 管理的定义 企业的目的、目标 华为与OPPO的使命、愿景和核心价值观 所有资源中最重要的是“人” 人力资源具有三个侧面 人（部属）的两个方面 管理定义的图解 第2节 管理者的立场和职责 ¨ 情景案例培训部负责人辞职 管理者的立场 管理者的位置 管理者的职责 下属角色的常见误区 管理者对上的辅佐 对待上司的方法m完善的辅佐 自我反思：你的价值不是你的工资，而是你的不可替代性! 第3节 管理者的基本姿态 ¨ 情景案例 老妇人与母鸡 ¨ 情景案例 泰勒与圆锹作业 案例分析 ¨ 情景分析m泰勒与圆锹作业 效率、效果意识 管理者六种态 科学的工作方法是怎样的呢？ ¨ 情景案例剖析m泰勒故事问题 健全的判断 原理、原则的观念 原理的力量 伦理道德 管理者的立场和基本态度逻辑图 有意识的管理 管理干部的六大角色规范 第二单元 管理与人的行动及组织 第1节 理解人的行动 机器与人 1.下属也是有血有肉的人 2.部属是有独立情感和个性的个体 对人的错误认识 3.如果采用一成不变的对待方法 ¨ 情景案例人事问题的处理 4.掌握部属行为的原因 人类行为的理解 行为的图解 人的行为主要原因来自于“需求” 行为的图解 第2节 人的需求 1.问题研讨 部属的需求 2.11项人员的需求 3.需要层次理论与企业员工的需要状况 4.需求不是一成不变的 心理状态快速诊断表 心理测试计分法 需求趋势 5.在职场中的人员会受到什么样的刺激 ¨ 小组研讨 如何唤起对象者出现管理者期待的行？ 第3节 控制幅度的掌握 1.关于人的[聚集]的话题讨论 团队组织与群众集体的明晰 2.组织的类型 直线型/直线职能型/矩阵型组织 ¨ 情景案例劳务科的现状 案例研讨 3.影响正面刺激效果产生的因素 4.需考虑控制幅度/直接部属的人数 5.管理者扩大控制的幅度的方法 第三单元 业务基准管理 第1节 基准制定方法 ¨ 小组研讨 为什么要基准 ¨ 情景案例新任上司记实录 ¨ 情景案例钓鱼日记 1.基准梳理一栏表 2.设立基准的好处 对于组织/对于管理者/对于部属 3.基准的类别 ¨ 为达成目标的基准范例 ¨ 控制过程的三种基准类型 4.依据基准评估 5.作业基准制定五步法 ¨ 情景案例客户来访 6.企业基准体系示例 第2节 基准的执行管理 研讨：怎样才能让“标准”不流于形式？ ¨ 情景案例班长的故事 标准化的典型问题 文件一大堆，上面一层灰，工作无法推 什么是标准化 标准化是闭环管理 标准化应用案例标准、制约、责任 标准化管理六大方法论 案例：件确认动作控制卡 第3节 失败案例 世界五百强失败案例管理 情景案例m华为向失败学管理 向失败焦点讨论法 向失败案例学管理四步法 第四单元 场景化价值定位 1-1 岗前交谈 1-2 管理认知 1-3 正本清源 管理者应重新认识管理的四个方面 2-1 同窗共事 2-2 定位转变 专业人才与管理人才之间的区别 3-1 新官上任 3-2 火烧眉毛 情景案例m 华为案例， 4.事务处理的一般流程 轻重缓急，先后不一 小结：管理者如何提升自我管理能力？ 5.每日工作时间安排 6.处理突发事件 7.业务规划四步法Step1 收集所有工作任务 Step2 整理工作任务清单 Step3 管理工作任务清单 Step4 行动前的思考 8.1管理者自我拖延症治愈 拖延症小测 拖延症测试说明 8.2 克服拖延症的四大步骤 每日六件事工作法
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