|
从技术到艺术，从优秀到卓越 《从管理者到领导的八项修炼》 （4天版课程，主讲：吴国华） 【培训背景】 管理是管理者为了实现组织特定的目标，对组织所拥有的资源进行计划、组织、领导、控制和创新等活动的过程。由此可见，领导是管理的一项重要职能，组织中的领导行为属于管理活动的范畴。一个人可能是管理者，但并不一定是领导者。在实践中，没有绝对的领导，也有没有绝对的管理，二元对立是不存在的，也是不应该的。总体而言，领导和管理这两者是既相互紧密联系又有本质区别的辨证关系。那么，如何把握好这种辨证关系，如何做好管理，如何当好领导，如何从管理的技术性上升到领导的艺术性，如何在实践中融会贯通，则是组织管理干部需要从理论到实践进行系统补充学习的重要课程。 本课程以“有效主导~~有效诱导~~有效引导~~有效制导~~有效辅导~~有效指导~~有效劝导~~有效领导“循序渐进的八项修炼主题为主线，系统分析从管理到的领导的理论框架模型与实践应用方法，通过贯穿大量、生动的实际案例、实用的管理工具和有效的管理方法，通过小组演练、小组练习竞赛等进行知识萃取与方法固化所形成一门系统性和实用性极强的实战训练课程，是管理者系统学习和快速掌握管理技术与领导艺术的一门必修课程。
【培训收益】 通过本课程学习，将系统学习从管理者到领导的以下八个关键步骤的实现方法与工具： Ø 主导——业务目标需要主导，通过项目WBS。 Ø 诱导——激情来自梦想和愿景，循循善诱。 Ø 引导——人需要引导，如何通过工作标准、知识、认识和心态。 Ø 制导——筹码在手，利益到位才能制导。 Ø 指导——能力是技术问题，需要指导。 Ø 辅导——愿力是态度问题，需要劝导。 Ø 劝导——违规是失误造成的，需要劝导。 Ø 领导——团队需要被领导，感动、推动、打动是带人的三项关键动作。 【培训特色】干货~~紧贴实战、干货满满； 系统~~结构完整、逻辑清晰； 新颖~~视角独特，一针见血； 生动~~模型解构、案例解析； 有效~~实践检验，解决问题； 实战~~工具练习，即学即用。 【培训对象】企业高层领导、中基层管理干部、后备管理干部 【培训时间】详讲4天，精讲2天（每天6小时/天） 【培训模式】线下：现场授课——主题讲解+互动教学+案例解析+视频分析+课堂练习+ 角色扮演 +团队竞赛+游戏互动+问题解答+作业点评 线上：直播/录播——主题讲解+案例解析+视频分析+问题解答+作业点评 【课程大纲】（4天版详讲） 第一部分 有效主导——以事为本，掌控全局 第一单元 先导——掌控工作龙头 1、WBS——世界性的目标分解工具 案例：如何筹备一场成功的婚礼？ 工具：总揽全局的工作总控表 Ø WBS-工作分解结构 Ø 项目责任矩阵 Ø 目标分解的重要性 案例：水晶大教堂预算 Ø 怎样才能让生手变得老练？ Ø 管理的尖刀——把你的事变成员工的事 2、WBS的运用 Ø WBS与协调能力 Ø 案例：权力不足，怎么当好总助？ Ø WBS：计划前的计划 Ø 通过WBS抓住工作的龙头 Ø 从纵向目标分解到横向流程衔接 练习：如何让各级员工领悟公司的“战略意图”？ Ø 拒绝领会管理法 Ø WBS工作模式——如何避免政令衰减 演练：如何向上沟通汇报 演练：如何向下安排工作 案例：别以“老板只跟我说过”为借口 案例：用表格把他（们）罩住 第二单元 主导——工作驾驭与跟进：过程管控 1、主导——掌控全局 讨论：为什么没有人按电梯按钮？ 案例：管理的灵魂是主导——谁去把它穿起来？ Ø 主导VS负责 Ø 启示与结论：管理者必须主导 2、为何主导？ Ø 管理是一种理性干预 Ø 主导是管理的本义 Ø 主导的你VS非主导的你 Ø 老板的权力也不是绝对的，让你别人无法否定你 Ø 骑马理论——做一个主导型管理者 案例：你不发文我发文 Ø 大人理论——管理者与被管理者之别 案例：保姆VS佣人 Ø 主导与强势：把事做到他家门口 3、如何主导？ Ø 谁主导——谁去把它穿起来？ Ø 反向操作——通过异常报告主导 工具：工作异常报告 Ø 主导到位——跟催及时有力 工具：工作要项跟踪表 4、培育主导的企业文化 Ø 事本位：工作就是尚方宝剑 Ø 用“狐假虎威”营造“事本位” 第二部分 有效诱导——善意的谎言，形成向心力 第三单元 诱导——正向激动（拉）：愿景管理 1、 诱惑与迷惑 案例：为什么你喜欢的人偏偏不喜欢你？ Ø 人有企图心——愿景管理 2、人喜欢被钓 Ø 人心不足——“放心”=“不动心” 案例：为什么“成功人士”喜欢拜“活神仙”？ 3、 勾魂术——希望的神奇力量 Ø 让他“来电”——才有合作契机与合作愉快 Ø 管理者工作中容易忘记让他“来电” 4.带人带心——如何进行愿景管理 Ø 愿景管理是对人心的管理 Ø 期望账户 Ø 愿景管理要点 Ø A+B策略——另类来电 案例：富士康第12跳，问题出在哪里？ 第四单元 操纵——你在局外，他在局内 1、人格博弈与操纵 Ø 何谓操纵：通过输入得到输出 Ø 感情管理：输入感情输出卖力 2、 对称管理与非对称管理 讨论：何谓“情场高手？” Ø 非对称管理：精神换物质 3、 领导艺术 讨论：领导艺术学不会吗？ Ø 领导艺术的本质 4、 权术 案例：火线入党 Ø 权力运用技术 Ø 表扬是我批评做铺垫 5、 用计与忽悠 Ø 洗脑——思想管理是最霸道的管理 6、 面子 Ø 高帽子原理（期望定位） Ø 精神≠金钱：一空间否定另一空间 7、 人格博弈——投入与跳出理论 Ø 操纵是否不道德？ Ø 投入与跳出的三重境界 讨论：自行车和三轮车哪个好骑，哪个不好骑？ 讨论：如果你来到乡下，狗来咬你，你要怎么办？ 第三部分 有效引导——有言在先，约法三章 第五单元 引导——三面合围，网开一面 讨论：老板红包私下给，今年三万明年怎么给？ Ø 编码与引导——管理者的引导作用 Ø 威严——惹不起，躲得起 案例：赶鸭子上架 Ø 用“手段”而不是讲“应该” Ø 用“做法”而不是 “讲道理” 第六单元前导——标准与规则：刚性引导 1、 约法三章 案例：公说公有理婆说婆有理——管理不能“以人为本” Ø 轨道原理 Ø 管理者与被管理者约法三章 Ø 政策≠制度 Ø 制度的四维度 案例：苍白无力的通知 2、标准 Ø 以事管人 Ø 八字箴言：过程规范+结果标准 Ø 管理从责任开始 第七单元借势——依靠群众，柔性引导 1、 社会心态+心理契约 Ø 价值观如何管理 案例：有何办法让同事们与我共同改进 Ø 企业文化是团队管理的起点 Ø 企业驱动的起点：心理契约 Ø 社会心态——人际反应模式十种类型 2、 顺势而为 案例：HR经理推行绩效考核如何得到老板的支持 Ø 顺势而为——外语教学中的“中文在前教学法” 3、 造势与借势 Ø 集体会议的决议性 讨论：什么时候需要召开扩大会议 Ø 依靠群众——让他“与人民为敌” 第八单元倡导——思想灌输、氛围营造 1、 宣导——洗脑：思想与情感统治之道 Ø 员工根据知觉而不是客观事实作出反应 Ø 精神空间的特殊性 Ø 循序渐进——新的做法可能不接受 2、 开导——从常识到共识 Ø 认识可以沟通，价值观难念偏执 Ø 从自我意识到宗教意识 3、 倡导——正气压住邪气，占领思想阵地：文化管理 Ø 不断重复，让错误思想抬不起头 Ø 心理暗示与群体无意识 图解：企业文化五坐标模型 第四部分 有效制导——筹码在握：权威与人格魅力 第九单元 筹码——人格魅力与有效制导 1、 制导权与自由裁量权——领导者人格魅力的土壤 Ø 人治与法治——制度的弹性空间 Ø 制度弹性——操之在我 讨论：公务员考试为何要整个面试在里面？ 2、 人格魅力——操之在我 讨论：“你说了算”还是“我说了算”？ 案例：凭你们的态度 Ø 领导艺术之筹码——就是要看你的态度 Ø 怪论中的哲理——人的主观能动性 3、 管理者权力意识——蹂躏与人格魅力 Ø 人格魅力是蹂躏出来的 Ø 威力检验：指鹿为马 Ø 权力自觉的管理者 4、 选择=权力——筹码与人格魅力 Ø 何为高尚——选择=权力 案例：婆娘打架 Ø 领导者人格魅力与筹码 第十单元 权术——威力与影响力 1、 弄权——领导艺术与辨证法 Ø 什么叫人治——就是要老子说了算 Ø 洗衣服要搓揉！——带人是艺术 Ø 压力机制+激励机制=动力机制 2、 抓权——管理者手上的筹码收集 Ø 领导艺术之结算周期 Ø 欠债的是爷——不要轻易“买断” Ø 隐形筹码——信赖存款与筹码 Ø 管理者手上的筹码 Ø 记账与城府 练习：制作部门主管的“职位权力清单” Ø 两本账：说一套做一套 3、 威信——隐形的筹码：势不可以用尽 Ø 何必让人知道你正直 Ø 微服出行 讨论：手下犯错误要不要骂他？ Ø 城府与世故 4、 威权——弄权与人格较量：肌肉展示 Ø 怎样让他怕你 Ø 如何才能驾驭他 Ø 克人惰性 Ø 刀不磨生锈：权力越用越多 Ø 做主管要凶一点 Ø 展示肌肉与意志力 练习：作为一个领导如何建立自己的威信？ 第五部分 有效辅导——激昂人生，激发热情 第十一单元 沟通——从尊重开始 1、 何谓沟通——设身处地，换位思考 案例：孩子啼哭不已，妈妈该怎么做？ Ø 从放手到放飞：谁说孩子一定会有叛逆期 案例：用事实还是用判断去和老公沟通？ 2、 诚恳：尊重事实，尊重对方 Ø 放下官架子 Ø 给人面子——高帽子 Ø 尊重主体性——动心的台阶 第十二单元 接纳——全员激励原理 1、 超社会人 Ø “超社会人”与“后现代管理” 讨论：为什么会关心过分？ Ø 你没有权利指出别人的缺点 2、 存在就是合理：接纳——和谐的前提、辅导的基础 Ø 投缘的关键：求同存异 Ø 接纳而后辅导 Ø 一个人有权没有追求 Ø 全员激励——把掌声送给有进步的人 Ø 负责是人类的天性 讨论：为什么人类对儿女好过对父母？ 3、 辅导——部属能力与素质提升 工具：GAPS法——让下属识别“差距” Ø 发现目标——问题诊断的方法 讨论：下属执行力差，怎么办？ 案例：老板说他不会做工作标准，怎么办？ 4、传播与影响——把语言磨成尖刀，直切人心 练习：把思想演绎成故事 第六部分 有效指导——共同成长，提升能力 第十三单元 教导——教练技术 案例：因此施教——何谓道何谓术？ Ø 经理需要做教练 Ø 传统领导VS教练式领导 第十四单元 指导——业务能力与方法提升 1、 训练有素 Ø 可选择的四种训练方式 案例：鹰的飞行训练 Ø 完善组织的造血功能：培育团队 图解：培育团队的阿基米德螺旋线 视频：士兵突击——百炼成钢 Ø 有框架地提问 图解：逻辑层次模型与上堆下切法 练习：如何成功地挽救下属的辞职？ Ø 隐喻的力量 案例：佛究竟是什么？ Ø 含蓄之美 工具：转变低能量状态的教练式话术 工具：不给建议的教练式话术 演练：我该找爱我的人还是我爱的人？ 演练：当一回大佛 2、 经验传承、工作指导 案例：初入职文员工作要点 第七部分 有效指导——有效劝导，规范行为 第十五单元 劝导——工作态度与心态调适 Ø 掌握部属异常征兆 Ø 什么情况下需要劝导 练习：劝导六步法 Ø 有效劝导原则——热炉法则 Ø 不得已的事——如何惩戒员工 第十六单元训导——有效反馈，提高认识，增进共识 1、 训导——如何处理员工违规 Ø 从责备到训导 Ø 训导要点 2、 慎用批评 Ø 批评的误区 Ø 灵活运用不同的批评方式 Ø 公开进行表扬，私下解决问题 练习：批评的同时做自我批评 Ø 变批评为表扬 讨论：为什么奖金要中午发？ 案例：不要末位榜，而要荣誉榜 3、 从批评到反馈 Ø 反馈VS批评 Ø 反馈八大要点 Ø 汉堡原理 工具：BEST反馈法 Ø 如何处理反馈中的困难局面 4、 从反馈到对话 Ø 对话的本质 Ø 对话的要点 练习：反馈的五个步骤 Ø 提问是对话的载体 第八部分 有效领导——以人为本，切合人性：拉推打 第十七单元 激励——感动：感情管理 1、 三种人理论 Ø 三种人模型 2、 关怀——弱势群体管理 Ø 弱势心理的部属：要你一个关注 Ø 弱势心理的主管：知道了还问什么 Ø 询问VS过问 Ø 感动式领导 讨论：恋爱中的女人需要什么？ Ø 女人是客 第十八单元 逆向激励——推动：危机意识 1、 危机意识管理 案例：如何让30人变成36人 2、 奖金不会让人心动，扣款才会让人心痛 图解：底薪和浮动工资构成的两种立场 图解：什么样的工资结构可以让人“关心” 讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖” Ø 如何用钱可以让人闻风而动 Ø 管理者要学会有心 图解：关心的台阶 Ø 人性化管理 案例：该死的肚子 3、危机意识如何管理 Ø 愿力比能力更重要 Ø 危机意识的功用 案例：华为为什么不上市？ Ø 用10%的投入赚取50%的回报 图解：绩效考核末位淘汰法——你的分布点在哪里 第十九单元 坚守规则——打动：强势管理 1、 强势管理——有标准执行标准 讨论：父母可以打孩子吗？ 案例：美籍华裔母亲谈严厉家教称培养坚持不懈的品质 2、 主管很难让手下心服口服 Ø 口服心服——交锋点上总是让步 案例：老板很难让员工“心服口服” Ø 不求“口服心服” Ø A+B——文武全才 Ø 效率打折从哪里开始？ 讨论：硬碰硬，太较真，他不做了怎么办？ 3、 不怕得罪人 Ø 莫要心太软 Ø 强者逻辑成就强者 Ø 吵架的原则与艺术 案例：吴月娘大战潘金莲 Ø 骂人的艺术 4、 霸气 Ø 让他口服心不服 Ø 什么时候需要威信 Ø 当官就要当孤家寡人 Ø 管理与领导——民主对人，独裁对事 5、 惰性+驱动 Ø 有问题就开会 Ø 充分利用集体会议与单聊的两极 Ø 审查他的报告 第二十单元高效团队——组织管理，团队建设 1、组织以利益为纽带——乘法原理与利益捆绑 讨论：主管都给自己手下打高分怎么办？ Ø 管理新概念——乘法原理 Ø 组织以利益为纽带——培养团队意识 2、激励2.0：羡慕嫉妒恨——荣誉场：撬动团队 Ø 从男女搭配干活不累到羡慕嫉妒恨 Ø 团队建设之：争风吃醋与荣誉感 3、激励3.0：员工价值管理——乐在其中，工作是一种生活方式 讨论：有什么办法可以让员工乐在其中地工作？ Ø 从激励1.0到激励3.0——员工激励的三个层面 Ø 两手管理——两面三刀 Ø Z计划：员工价值管理 4、团队绩效加速器 Ø 飞轮原理与团队绩效加速器 Ø 管理者要替天行道 案例：“侠客&痛快” Ø 结算周期：不是不报时候未到 Ø 消除“泄气”的根源——为什么缺乏士气 Ø 看法不等于事实 案例：过招 Ø 如何带人——基于人性假设的管理艺术 Ø 真善美的参照系——个性、共性、客观性的三度修炼 结尾： Ø 课程回顾与总结 Ø 学员课堂表现点评 Ø 学习体验与分享 Ø 团队与个人表现嘉奖 备注： 1、本课程大纲为本课程的基本结构，在此基础上，企业可结合自身情况提出相关需求，讲师将根据企业需求对实际授课内容和授课时间作出适当调整。 2、 一般在课前将通过问卷、电话等形式进行前期调研，收集企业内部实际案例、文献资料等素材，补充为课堂案例进行分析。
| 
