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管理者角色认知及职能 主讲：李聪 【课程背景】 医药行业随着带量采购政策的实行，销售增长越来越乏力，现在同质化产品的竞争也越演越烈，对一家公司来讲，管理者特别是基层管理者尤其重要，他们相对于公司的“腰”，腰无力的话，整个公司的业绩都会乏力。所以，培养管理者的能力是组织的重要任务之一。 有时我们会发现一个有能力，优秀的管理者所产生的绩效是普通管理者的3倍，甚至更高！所以，培养管理者，特别是基层管理者的能力迫在眉睫。 您的企业是否存在以下五种问题？ 1、很多管理者带出来的团队气氛“死气沉沉”，缺乏活力，离职率居高不下？ 2、很多管理者每天都超级忙，到处“救火”，而下面一线业务员相比还比较“清闲”？ 3、有一些管理者个人能力很强，团队重大事情都是他亲自处理，把自己成功打造成“保姆式”管理者，下面没有培养出得力干将？ 4、很多优秀的员工被提升为管理者之后反而不适应，不知道如何开展工作，只知道用权利来管理人，没有管理者思维、意识，也没有合适的管理工具。 5、很多管理者不清楚自己的角色认知，干的还是一线销售业务员的工作，团队成员没有朝气，没有凝聚力，更加无法创造出高的绩效。 我们大部分经理在走上管理者岗位后，不知道自己的角色定位，不知道哪些是自己应该干的工作，哪些是需要安排下去的工作，不知道管理者的首要任务是培养员工的成长以及对团队绩效负责。 李聪老师做一线管理有5年经验，二线管理有7年经验，亲自培养的员工有近200人，其中有30多人都走向了各公司的管理层岗位：地区经理、培训经理、大区经理等。 如何让管理者了解到自己的职责和任务？ 如何让管理者提升自己的领导力，打造团队的凝聚力？ 如何让管理者规避职业陷阱，提升自己影响力？ 如何让管理者带领团队创造出高绩效？ 以上答案，李老师都将在课程中，一一的教会给学员。 【课程收益】 1、让学员了解到管理者的角色及定位 2、了解管理者的六大关键转变 3、如何管理新的团队 4、如何带领团队取得业绩 【课程时长】2天，6小时/天 【课程对象】 地区主管/经理、大区经理 【课程大纲】 一、管理者的定义 1、定义 通过别人（领导、员工）达成组织目标，必须具备资源意识。 2、管理的属性 A、实践与经验性 B、知识属性 3、管理者的角色 A、执行 B、管理 C、领导 二、领导 1、通过营造氛围达成组织目标 A、李云龙&赵刚 B、谷歌smart creatives C、华为公司战斗机 2、领导的核心 尊重和信任 三、从一线到管理者的五大变化 1、更大的关注点 A、提升视角“直升机” B、关注到团队每一个人 2、遇到的问题更复杂、更模糊 3、应付办公室政治 4、远离现场 A、一定频率的接触一线 B、正式的工作汇报 工作汇报（汇报给团队的每一个人） 5、更高的曝光度 四、适应管理者角色的六个关键改变 1、从专家到通才 从I型人才到T型人才 2、从分析者到纵览全局者 A、之前只考虑自己职能做决策 B、分析全局做决策 3、从战术家到战略家 战术家：做什么、怎么做 战略家：为什么做 4、从战士到外交家 A、战士是把事情做对、做好 B、外交家要对内对外沟通协调 5、从解决问题者到发现问题者 6、角色扮演者到角色模范 行为准则：高效、公平、能出成果 五、如何领导前同事 1、晋升两种类型 A、内部 B、跳槽 2、六个原则 A、必须重新调整关系 对事不对人 不能让团队感觉你偏袒某人 B、权力交接时马上调整关系，不是一个渐变过程 C、继续任用优秀的前同事 D、建立权威 工作和个人感情分开 该批评要批评，谨防“拿破仑”情节 E、凡事要以企业利益为重 遵守职业道德，对事要强硬，对人要和善 建立可量化考核的“公平程序” F、用心打造团队 你喜欢多少人，就能领导多少人 你是否喜欢别人，别人是能感知到的 发自内心的、真诚地帮助他人成长 六、如何领导新组织 1、两种类型 A、内部晋升到另外一个部门 B、跳槽到新组织 A的难度系数是B的70%。组织都有免疫力。 2、五类危险的动作 A、你自信能解决所有问题 B、你急于为自己招兵买马 一种情况除外：环境非常糟糕，必须马上动手术才能在短期内扭亏为盈 C、宣扬公司或者部门的人都很糟糕 D、宣扬之前公司如何优秀，团队如何优秀 E、没有认真学习，没有努力适应新环境，总是格格不入 3、正确做法 A、认真学习，理解，融入组织 B、优化、赋能、改变组织 4、如何学习 A、学习时间：15天——一个月 B、学习内容 过去问题 业绩情况、目标设定、激励方式、市场策略 原因探究？为什么出现这种问题？采用过什么方法？效果如何？ 现在问题 现状如何？愿景和战略？流程？谁能力强？团队每个人态度？潜在风险？ 哪些机会是我们可以突破的？ 未来问题 未来机会在哪里？需要哪些资源才能达到目标？ C、学习途径 内部信息来源：同事 外部信息来源：客户、经销商 5、七大陷阱 A、重视上下级关系，忽视横向关系 B、期望陷阱 需要反复核对公司对你的期望（期望入职前后、随着时间都会变化） 根据期望要沟通所能获得的对应资源 D、固守你所擅长的事情 锤子-钉子理论 E、必须马上行动思维，必须迅速给团队带来改变 “萧规曹随”故事 F、设立不现实的期望 挑战高目标 方向、事情太多 G、带着“正确的”答案前来 H、专注于错误类型的学习 专注于专业技术学习 忽视企业文化、价值观、团队氛围 6、两个循环 A、恶性循环 什么都不懂直接指挥 大家不喜欢你 业绩糟糕 团队质疑你的能力 你更加使劲指挥 大家更加讨厌你 B、良性循环 关系处理不错，了解情况 关键点上做出业绩 团队认可你 做事更加从容 带领团队获得下一个胜利 七、主动沟通 1、不带任何主观色彩和领导、同事沟通 2、不要离上司太远，要主动汇报工作 3、不要给领导“突然惊讶”，工作节点及时汇报 4、不要只带着问题给上司，要有自己的见解和答案 5、你要为建立上司关系承担100%的责任 6、沟通内容 A、经常明确领导期望，让自己目标和领导目标统一 B、找上司要一个时间期限，不可能马上发生改变 7、在上司看中的领域获得成功 A、和团队目标一致，和公司战略方向一致 B、有利于建设上下级关系 C、尊重领导，经营信任 8、和领导四轮对话 A、公司目前现状，目标要求达成和领导期望的一致 B、自己可以调动的资源，拥有的权力，公司领导给予的支持 C、领导的风格 多长时间汇报 什么方式汇报 D、个人发展 了解领导期望自己发展的方向和取得的成绩 八、保障早期成功 1、入职60-70天左右时间 2、找一个好的目标 短期能带来良好的势头，比如鼓舞士气 能为组织长期发展奠定良好基础 和领导关注的方向一致 3、锻炼团队能力，建立自己的威信，展示自己的价值观 让别人明确哪些是你支持的行为，哪些是你反对的行为 4、以合适的方式取得成功，切忌使用不道德的手段，透支自己的信用，资源 九、如何建立高效的团队 用客观事实、数据唤醒大家的危机意识 1、唤起所有人对形式（目前危机意识）的共同认知 2、调整可以量化的指标 机会 量化指标 行为 结果 3、调整激励机制 4、连接过去和未来 A、不否定过去的成功 B、不依赖过去的经验 5、取得阶段性胜利时，要庆祝胜利（周五啤酒派对） 十、打造团队的一致性 1、计划、行动、结果的一致性 2、打造一致性的机会：奖励 精神奖励：口头、证书 物质奖励 十一、通过变革实现人员转换 1、两种力量 推的力量：目标、KPI考核、激励 拉的力量：企业文化、愿景 2、严格要求自己，建立自己的支持体系 通过充分沟通 支持系统：同事、家人、员工、领导
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