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《中层管理者技能提升》 MTP管理培训计划 主讲：陆鑫老师 【课程背景】 MTP管理培训，原义为管理培训计划，起源于20世纪50年代的美国，是为了有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。该体系经过多次改版和完善，已成为当今世界经典的管理培训之一。MTP管理培训的核心价值主要体现在以下几个方面： 提升管理技能和效率：MTP管理培训旨在帮助管理者掌握科学的管理方法和工具，提升他们的管理技能和效率。通过培训，管理者可以学习如何制定有效的计划、组织资源、指导员工、解决问题和做出决策，从而提高整个团队的工作效率和业绩。 培养领导力和团队协作精神：MTP管理培训强调领导力的培养和团队协作的重要性。通过培训，管理者可以学习如何激发员工的潜力、建立信任、促进沟通和协作，从而打造高效、团结的团队。 促进个人和职业发展：MTP管理培训不仅关注管理者的当前工作表现，还注重他们的个人和职业发展。通过培训，管理者可以学习如何制定个人职业规划、提升自我认知、培养自我学习和持续改进的能力，从而为未来的职业发展打下坚实的基础。 增强组织竞争力和适应能力：MTP管理培训的最终目标是提升整个组织的竞争力和适应能力。通过培训，管理者可以学习如何将所学的管理知识和技能应用于实际工作中，推动组织的创新、变革和发展，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。 这些价值不仅有助于管理者在当前工作中取得更好的业绩，还能为他们的未来职业发展奠定坚实的基础。 【课程收益】 l 了解中层管理者应该具备的基本素质； l 了解中层管理者在企业中的定位； l 掌握自我管理和创新的方式方法； l 掌握业务流程管理创新的方式方法； l 掌握组织运作与团队建设的方式方法； l 掌握成为合格的中层管理者的工具。 【课程特色】 脱离纸面不用笔记；全身心投入与讲师互动；讲述方式风趣幽默；随堂互动产出落地工具。 【课程对象】 中层管理者 【课程时间】 2-3天（6小时/天） 【课程大纲】
第一讲：自我管理创新 讨论：认知自我、驾驭自我（乔韩理论：认知自我的窗口） 一、角色认知还需角色转换 Ø 融入角色、才能干出色 Ø 角色新知、动力加持 二、管理者在企业内的立场 Ø 辅佐上司 Ø 指导下属 Ø 辅佐和指导同事 三、管理者的角色复合 Ø 承上（执行指令、承担责任、达成目标） Ø 启下（组织管理、运用资源、培养能力） Ø 平行（协调关系、完善流程、创造和谐） 讨论：角色思考（描述你心中期待的上司/下属） 四、对上八法 Ø 让上司知道——自觉汇报进度 Ø 让上司放心——有问必答 Ø 让上司轻松——理解上司言语 Ø 让上司省心——不重复犯错 Ø 让上司舒心——欣然接受任务 Ø 让上司有效——团队协作 Ø 让上司进步——提出改善计划 Ø 让上司开心——出色完成绩效 五、成功下属的四个准则 Ø 你的职权基础来自于团队 Ø 你是上司意志的代表 Ø 服从上司的决定 Ø 职权范围内做事 六、上司常见的角色误区（五个错位） Ø 业务/技术人员角色 Ø 事必躬亲 Ø 老好人 Ø 官僚主义 Ø 个性化 讨论：上司的角色回归 七、处理平行关系的误区 Ø 拉黑——不沟通不合作 Ø 打压——贪功为己 Ø 踢球——互相推诿责任 Ø 挖坑——栽赃、看笑话 八、公司的部门同事同样是我的客户 Ø 供应商 Ø 上游部门 Ø 下游部门 Ø 外部客户 九、新管理新角色——管理者的重新定义 讨论：传统管理者的角色 Ø 成就者——成就别人就是成就自己 Ø 咨询者——努力还需献智 Ø 先行者——让上司惊喜让下属惊叹 Ø 整合者——凝聚团队创造绩效 十、阶段性总结与回顾 第二讲：业务流程管理创新 一、PDCA管理循环 Ø 计划——确定方针制定策略确定目标 Ø 执行——分配工作交付任务状况共有 Ø 查核——跟进控制发现问题 Ø 改善行动——解决问题建立基准 二、好计划是成功的开始 Ø 计划线性成功在望 Ø 计划管理互联新空 三、目标的SMART原则 Ø 明确性 Ø 可测量 Ø 可达成 Ø 及时 Ø 合于现实 四、计划的定义 Ø 目标性——达成使命 Ø 组织性——集思广益 Ø 未来性——预测变化 Ø 必要性——指标突出 Ø 现实性——措施得力 五、好计划是创造力的天堂 Ø 磨刀不误砍柴工 Ø 明确目的目标 Ø 收集资料掌握事实 Ø 针对事实思考 Ø 制定计划方案 Ø 决定计划方案 六、拟定计划的思维与原则 Ø WHAT——完成什么目标 Ø WHEN——什么时候完成 Ø WHERE——达成目标要利用的各个场所地点 Ø WHO——促成目标实现的有关人物 Ø WHY——更明确为什么要这么做 Ø WHICH——思想弹性、多种方案 Ø HOW——用什么方法进行、如何做 Ø HOW MUCH——要付出多少成本/代价 七、部署参与计划 Ø 培育部署计划制定能力 Ø 自我计划是对人性的尊重 Ø 参与的效果（对计划内容、对管理者、对部属本人） 八、计划偏差产生的原因 Ø 目标方针不明确 Ø 协调不足 Ø 看听说想记做错误 Ø 背景资料不足 Ø 预估技术不完备 Ø 信息系统不完善 小组讨论：现场分析表填写 九、计划与决策管理“新技术” Ø 预案 Ø 触网 十、管理实践 Ø 小概率管理与管理实践 Ø 墨菲定律与管理实践 十一、预案管理如何落地生根 Ø 机制与体制入手 Ø 应急体系 Ø 应急预案 Ø 标准操作程序 案例：智能座驾系统的诞生 十二、计划管理的革命：大数据决策 Ø 大数据改变一个时代 Ø 基于大数据的决策支持 案例：马斯克为什么说就算特斯拉不挣钱也愿意卖 十三、命令：分配工作有技巧 Ø 命令的定义 Ø 命令的两个要素和两种思路 Ø 几种常见的命令方式 Ø 理想的命令方式 Ø 基于状况共有的命令 讨论：你最不愿意接受的命令 Ø 最不受欢迎的命令方式 Ø 工作分配三要素 Ø 工作分配选对人 Ø 命令的三个艺术境界（激发、不令而行、容错） 案例：其身正，不令而行；其身不正，虽令不行 案例：索尼随身听的诞生 十四、没有控制才是最好的控制 Ø 控制是什么 Ø 选择哪一种控制 Ø 控制过度还是控制不足 Ø 怎样选择控制工具和标准 分组练习：控制用的工具有哪些 Ø 部署的自我控制与要点 Ø 无为而治：控制的最高境界 Ø 最有效的事前管理——承诺 Ø 承诺管理的心理机制 十五、协调高手，化阻力位驱力 Ø 协调是什么 Ø 协调的角色认知 Ø 协调的方法 Ø 协调的五个阶段（步骤） Ø 协调过程五注意 案例：如何开好协调会 Ø 心里帮扶：预防胜于救火 Ø 解决矛盾的九段训练 十六、问题意识与创造力 Ø 问题是什么 Ø 问题的本质与表象 Ø 如何培养问题意识 Ø 问题的思考逻辑 Ø 问题分析与解决流程 Ø 怎样描述问题 Ø 有限性分析法 Ø 问题四步解决法 Ø 鱼骨图等工具 Ø 公司组织战略的改善 Ø 基准的意义 Ø 基准的指定程序 Ø IE工程：组织改善的推进器 十七、阶段性总结与回顾 第三讲：组织运作与团队建设 一、合理授权：组织优化的利器 Ø 乌合之众还是威武之师 案例：中美军队对比 Ø 组织管理的原则 Ø 组织的目的 Ø 结构决定效能 案例：金刚石和石墨 Ø 怎样处理双头管理 案例：白小姐应该听谁的 Ø 弗伦奇：权力的五个来源 Ø 组织管理为什么要授权 Ø 授权四要素 Ø 授权与自我支配原则 Ø 为什么不能有效授权 案例：张经理授权的心结 Ø 授权后的有效控制流程 Ø 授权管理与责任分析 小组互动：经理人授权能力评量测试 二、培育部署：放大组织效能 Ø 情境领导模式 Ø 情境领导三种能力 Ø 诊断技术：下属的成熟度如何 案例：彼得被提升以后 Ø 员工培育训练的基本架构 Ø 运用冰神理论辩查部署 Ø 部署培育五步法 Ø 培育的机会和方法 互动：你选择哪一种教导方法 Ø 教导法的准备工作 Ø 教导法实施 Ø 培养部署的管理流程 Ø 培养部署的路径 游戏互动：21天养成一个新的习惯 测试：你是否是教练型上司 三、激励：心性管理的艺术 Ø 管理激励机理分析 Ø 人人都需要激励 Ø 复合激励模式 测试：你有感受力吗 Ø 了解你的团队 Ø 如何理解部署的行为 Ø 行为的产生机制 Ø 员工需求与满足分析 Ø 需求不满的心里轨迹 Ø 激励实战三板斧（及时、对手、超预期） 四、沟通到位：高效能+低成本 现场演练：汇报的艺术 Ø 什么是良好的沟通 Ø 沟通的四大特点 Ø 沟通的三个层次（信息层、认知层、情感层） Ø 信息层——沟通原理 Ø 怎样理解信息 Ø 信息处理的四个技巧 Ø 认知层——沟通原理 讨论：三大误区和七种现象 Ø 情感层——心态是关键 案例：柯维眼中的沟通障碍 游戏：撕纸 分享总结：沟通的十大障碍 Ø 上级怎样与下级沟通（和合） Ø 下级怎样与上级沟通（从崇） Ø 与同事的相处之道（成谦） 案例：马云的沟通 Ø 一个实用的沟通模型 Ø 如何启发良好的态度 研讨：授权与激励、协调中的沟通术 五、阶段性回顾与总结 结尾：全课总结与回顾 Ø 课堂表现 Ø 体验分享 Ø 团队嘉奖 Ø 情绪升华
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