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《MTP-中层管理者管理技能训练》 主讲：唐丽华 【课程背景】 许多管理者接受过很多管理及领导力相关培训，而每个学习课程都是独立的。所以常常迷茫，这些课程出自哪里，是否经得起推敲？各个知识点或课程之间是什么关系？同时也不知道自己是否学习了足够而全面的管理技能，如果不够，仍有欠缺，那缺的又是什么？如何才能形成一套系统，让自己更加系统地把这些能力运用在日常管理工作中呢？ MTP是一套系统的管理知识体系，经过70年实践检验的经典课程，恰好解决了管理者的这些困惑。MTP（Management Training Program企业中高层管理技能训练教程）是在第二次世界大战后美军进驻日本后，为东京立川美空军基地管理日本人工作人员时编写的，后经日本产业界，学术界和政府通产省参与修订，编写出第一版MTP(1955)。以后每五年修订一次，至今已是第13版。1960-70年代中，有近90%的日本上市企业管理者接受过MTP培训，60年来，超过150万人次的企业管理者接受过MTP培训。 并且MTP训练中的每一项内容都是具有实战性的管理技能，因为企业管理人员要掌握的是以“How to do it”为主，故MTP培训绝非泛泛空谈，而是让学员“一针见血”地掌握实战重点，迅速改变企业的保守管理现状。 【课程收益】 Ø 掌握MTP管理体系内的结构化的6个管理知识模块 Ø 系统理解管理相关的基本、共通的原则、技能、态度 Ø 找到自己管理知识体系改善的机会点 Ø 提升管理者的管理技能，推动各种改善活动 【课程特色】70年经典课；系统化管理知识体系；多经典案例分析；逻辑清晰严谨；学员参与投入度高 【课程对象】中层、高层管理人员 【课程时间】2天（6小时/天） 【课程大纲】
第一单元 管理的基础 第1节 何谓管理 Ø 管理的定义 Ø 组织的目的、目标 Ø 管理与人力资源 Ø 人的行动之三层面 第2节 管理者的立场与职责 Ø 管理者的立场与职责 Ø 目标的连锁 第3节 管理者的基本姿态 Ø 科学的方法 案例分析：老妇人与泰勒 Ø 管理者的六项基本姿态 小组看图分享：全面判断 第4节 需求、刺激与行动 Ø 掌握需求 Ø 需求与刺激关系图 Ø 唤起需求 案例分析：老田与马科长 Ø 刺激与行动 案例分析：列车事故 Ø 行动的图示 第二单元 管理的流程 第1节 计划（计划的制定方法） Ø 制定计划的程序 案例分析：新产品的生产 Ø 明确目的 Ø 掌握事实 Ø 根据事实进行思考 Ø 制定计划方案 计划方案的制定的6个注意事项 Ø 决定计划 第2节 指挥·命令（分配工作和下达命令） Ø 工作分配的条件 案例分析：同事的责备 Ø 何谓命令 Ø 唤起部属/成员的执行意愿 Ø 命令的5种类型 Ø 现状共有与自我命令 第3节 控制（控制的方法与自我控制） Ø 控制的含义、目的与对象 Ø 控制的内容 案例分析：控制过度及不足对职场的影响 Ø 良好的控制 案例分析：办公用品的缴回 Ø 自我控制 第4节 协调（以整合式协调为中心） Ø 协调的目的 Ø 开展协调的程序 案例分析：纠纷的案例 Ø 协调的机会与对象 Ø 整合式协调 第5节 管理的流程与沟通 Ø 沟通的含义 Ø 商务沟通与职场沟通 Ø 心的沟通与面对面沟通 Ø 现状共有的沟通 第三单元 问题意识与改善 第1节 问题意识与问题解决程序 Ø 何谓问题 Ø 问题的种类 Ø 问题意识 角色扮演：你对部属说过这样的话吗 ？ Ø 问题解决的程序 Ø 创造性思考的流程 第2节 工作方法的改善 Ø 工作方法的改善程序 Ø 如何选择改善领域 Ø 分析与研讨现在的方法 案例分析：什么是真正的改善 Ø 消除实施改善中的障碍 第四单元 培育与启发 第1节 培育的职责与基本程序 Ø 培育的必要性 Ø 培育必要性的整合 Ø 培育部属/成员的效果 Ø 部属/成员的培育责任 Ø 培育对象的能力 Ø 培育部属/成员的程序 画图：画培育的程序图 第2节 以OJT为中心的培育实践 Ø 第一印象的重要性 Ø 对新进·调转员工的对应 Ø 企业人的学习 Ø 何谓OJT Ø OJT的障碍 Ø OJT的机会与方法 案例分析：某种指导方法 Ø 示范 Ø 批评·表扬 第3节 需求不满的对应及管理 Ø 需求不满的发生 Ø 部属/成员的需求不满 Ø 需求不满的行动 Ø 需求不满的影响 案例分析：王小英和魏科长 Ø 消除达成目标时的障碍 Ø 对需求不满者的指导与协助 Ø 强化对需求不满的耐性 第4节 如何启发良好的态度 Ø 何谓态度 Ø 呈现于行动的态度 Ø 态度形成的原因 Ø 态度形成的过程 Ø 态度的特点 Ø 态度启发的着眼点 Ø 态度启发的方法 Ø 管理者的态度 Ø 对职场氛围的影响 Ø 管理者的良好态度 第五单元 信赖关系的形成 第1节 职责的确定 Ø 组织的含义 Ø 组织的型态 Ø 案例分析：对张企划主管的指示 Ø 职责的确定（命令系统的统一）原则 Ø 指挥·命令内容的同一性 Ø 原则的例外 第2节 职责意识的形成 案例分析：劳务科的现状 Ø 职责意识的形成 Ø 沟通不足时的对应 Ø 需考虑直接部属/成员的人数 Ø 提高有效刺激的必要性 第3节 职责认知的整合 案例分析：新任务 Ø 职责的接纳 Ø 主办人意识 Ø 职责的期待 Ø 分配工作的方法 Ø 职责认知的整合 Ø 职责认知的整合方法 第4节 授权 案例分析：洪主管的不满 Ø 自我支配的原则 Ø 权限的含义 Ø 职责的三等价原则 Ø 权限、执行责任、结果责任和职责 Ø 授权的含义与效果 Ø 授权的对象 Ø 授权者的责任 Ø 授权留意事项 Ø 权限的获得 Ø 权限获得者的责任 Ø 从失败、成功中获得回馈 Ø 重新学习 Ø 工作的自我管理 Ø 尊重人性的四原则 第5节 解决与人有关的问题的方法 案例分析：老田与吕科长 Ø 解决与人有关问题的基本思路 Ø 解决与人有关问题的方法 第六单元 实现良好管理 第1节 领导力概述及其类型 Ø 何谓领导力 Ø 领导力的本质 Ø 领导力的类型 Ø 部属、团队的成熟度与领导力 第2节 切实有效的管理实践 Ø 组织的活性化 案例分析：刘科长的烦恼 Ø 切实有效的管理行动 复习案例 Ø 提升领导力的行动计划
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