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士别三日——新上任管理者角色转换与能力提升 【课程背景】 企业或者团队在提拔新员工或者扩建团队时，新任管理者是否出现过下列问题？ 经常选择独立完成任务，一到团队合作就发愁。 Ø 与其他团队成员相处不融洽，冲突多。 Ø 不喜欢汇报工作进度，埋头苦干，或者做完了才汇报。 Ø 任务分配不合理，团队效率低，业绩差。 对于刚刚从员工晋升为管理者的新任管理者来说，首先是角色身份的转变，随之而来的是思维框架的转换，最后是做事主体的转移。本课程基于上述问题，利用管理学和心理学，带领新任管理者认识身份的变化，调适新任管理者行为习惯中不适应管理者的部分，帮助新任管理者更快度过过渡期，培养长期有效的成长路径。 【培训收益】 Ø 全面了解角色认知，从个体贡献者到管理者的角色转换 Ø 提高目标管理实施的有效性，掌握设定目标、制定计划、计划下达的实施技巧 Ø 掌握了解下属、建立关系的核心技巧 Ø 掌握有效沟通技巧的方法 Ø 掌握带领团队，提高绩效的方法 【课程特色】 u 实用性强：理论+鲜活实例，内容新颖且紧扣问题痛点，简单易懂，学会立刻就能使用。 u 重视实践：大量实践与互动环节，课程氛围轻松愉快，让学员在联系与实践中真正学会，学懂核心技术在复杂现实情况中的应用。 u 发散思维：全程使用教练的启发式教学，调动学员积极思考。能够应用组织行为学、博物学、教练技术、顾问技术、引导技术、催眠技术、领导力、NLP等理论和实操为解决现实问题提供有效方案，开拓学员固化思维。 u 技术独到：造梦式催眠创始人，用独特的心理学和管理学角度，以工科的逻辑思维，解读和剖析痛点，解决关键问题。 【学员对象】 中高层管理者、部门主管、团队主管、后备干部、资深员工等 【课程时长】 2天12小时（支持1天6小时精华版） 【主要内容】 一、管理者的定位在哪？ 1.1. 从个体贡献者到团队管理者 n 案例分析 n 互动讨论 1.2. 管理者角色定位 n 三种重要角色 u 作为下属的新晋管理者——执行者 u 作为同事的新晋管理者——合作者 u 作为上司的新晋管理者——领导者 n 领导者的核心作用（发展方向、提供资源、把关工作） n 走出角色转变的误区 n 案例分析 n 案例分析 n 练习 二、如何成为精准的期待管理者? 2.1. 对不同身份的不同期望管理 n 对直属上司的期望管理 n 对同级的期望管理 n 对下属的期望管理 2.2. 了解下属对上司的期望 n 岗位期望 n 职业规划期望 2.3. 明确上司对下属的期望 n 岗位期望 2.4. 案例分析 三、如何成为高效的时间管理者？ 3.1. 正确认识时间（猴子管理法则 ） n 猴子管理法则 n 案例导入：猴子管理法则：如何避免自己忙死、下属闲死？ n 课堂分享：如何才能避免下属的“猴子”跳到自己背上呢？ n 课堂讨论：你的时间主要用在哪些事上？如何提高事情的处理效率？ 3.2. 占用管理者的时间的4个维度（老板、组织、外部、下属） 3.3. 管理者时间管理的2个核心 n 聚焦要事：授权“可由别人处理的事”给他人 n 提升效率：提升“应由自己完成的事”的处理效率 3.4. 管理者时间管理的三个重点 n 建立关系和信任 n 做出正确的人事决策 n 推动组织的创新和变革 3.5. 管理上司的时间（向上） n 观念改变：上司的时间也是你的资源 n 管理上司的时间 u 主动汇报工作 u 主动和上司固定一对一沟通时间 3.6. 管理下属的时间（向下） n 明确与下属的时间的关键步骤： u 第一步：梳理管理下属的哪些事项占用较多时间 u 寻求反馈：下属哪些事项占用你较多时间 u 第二步：固定的沟通时间 u 第三步：提升与下属沟通效率 四、工作目标如何制定？ 4.1. 工作目标与工作计划 n 案例： n 工作目标与工作计划 n 侧重于结果的工作目标（SMART原则） 4.2. 基于SMART原则的目标设定 n SMART原则的5个要素 u ①明确性（S）→ ②可衡量性（M）→ ③可实现性（A）→ ④相关性（R）→ ⑤时限性（T）2.SMART原则解读 n 实操SMART原则 u 练习：修改不符合SMART原则的目标 u 应用：请用SMART原则写出部门/个人的年度目标 4.3. 设定目标的典型错误的规避技巧 n 发号施令替代商讨达成共识 n 不愿为达成共识花费更多时间 n 缺乏与员工共识的方法和技巧 4.4. 设定目标的关键点（KDI） n 参与决策（领导参与、员工参与） n 让总目标成为每个人的具体目标 n 当承接目标时必须提供一个实现目标的行动方案 n 自上而下地分解目标，自下而上地层层保证 n 评价绩效 4.5. 案例分析 五、行动方案如何策划？ 5.1. 工作计划的组成 n 制定工作计划三要素 u 把工作目标变成具体的事情（执行什么） u 把每一件事落实到每个人（谁去执行） u 把每一件事落实到每一天（何时执行） 5.2. 制定工作计划——让目标得以实现 n 制定工作目标的4大关键 u 参与决策（领导参与、员工参与） u 工作计划颗粒度够细 u 计划有实施保证措施 u 实施计划有汇报机制 n 制定工作计划四大误区 u 把工作计划等同于列清单 u 没有责任人 u 细节描述和安排太多 u 不考虑资源的供给 六、如何合理下达和分配工作 6.1. 案例分析： 6.2. 案例分析： 6.3. 练习： 6.4. 布置任务六步法 n 明确任务 n 交付标准 n 汇报要求 n 询问疑问 n 全面复述 n 探寻方案 6.5. 布置任务时实操要点 n 布置任务时的常提的问题 n 布置任务时复述的好处 n 布置任务时确保下属明白任务意图的技巧 n 布置任务时强调任务对下属的好处的要点 6.6. 布置任务的典型场景分析 n 模拟练习 七、过程管理——工作状态尽在掌控中 7.1. 案例分析： 7.2. 职场汇报的现状 7.3. 上司对下属的汇报现状的三大烦恼 n 不来汇报——下属不来汇报 n 空手来汇报——下属来汇报只讲问题，没有对策 n 干完才来汇报——下属擅自行动，不懂得事前该来请示 7.4. 正确认识汇报 n 案例，互动 n 上司期望的汇报 u 结果汇报：只是60分的汇报 u 中间汇报：能让上级满意的汇报 7.5. 需要向上级做中间汇报的场合 7.6. 下属怠于汇报的心态分析 7.7. 让下属汇报的好处 7.8. 工作汇报中，管理者期待得到什么 n 上级需要下属持续汇报的原因 u 上级对下属所有工作承担终极责任 u 对员工输出不放心 上级对工作状态需要尽在掌控中 八、如何带好一支团队 8.1. 了解下属——知彼解己才能相互成就 n 了解下属的“三三三法” u 了解下属的三个问题 u 了解下属的三个维度 ① 聊一聊”——下属有什么样的故事 ② 看一看”——下属是如何工作的 ③ 验一验”——下属的另一面是什么 u “聊一聊”的三个方法（（1）期望管理，工作面谈，乔哈里视窗） 8.2. 关系建立——稳定的关系是良好合作的开始 n 基于弱点的信任活动 n 导入案例： n 什么是基于弱点的信任 n 案例 n 开展基于弱点的信任活动 8.3. 赢绩效——管理者工作评判的最终标准 n 绩效管理 u 为什么做绩效管理 u 案例导入： u 绩效管理的4个步骤（计划，管理，监控，反馈） n 绩效辅导 u 制定计划中的绩效辅导 u 案例导入：街亭失守谁之过？ u 绩效辅导在绩效制定计划中的应用 u 计划实施中的绩效辅导 u 案例导入： 绩效面谈 8.4 激励机制——长期的团队发展保障 n 导入：激励下属 u 1.员工为何要努力工作？ u 2.员工如何才能全力投入工作？ u 3.员工工作的3类主要目的（公平、成就、同事情谊） u 4.员工激励的4个误区 ① 盲目以为金钱激励能够处理一切问题 ② 激励方法过于单一 ③ 激励实施不及时 ④ 重态度而忽视效率 n 提升员工动力的2个维度 u 缺乏自我激励（员工的自我激励） u 缺乏外部激励（管理者/企业对员工的激励） n 自我激励——激发内在动力 u 探索员工内在需求（冰山模型） u 案例分享：不开心就辞职的新生代员工 n 员工工作动力来源的3个层面 u 外在压力 u 内在动力 u 优势匹配 u 案例：小红明明有能力，可为什么总是不尽力？ n 外部激励——管理者拾柴，团队成员火焰高 u 物质激励——给火车头加满油 u 非物质激励—不花钱的胡萝卜
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