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张志滨:迎接多变的时代-打造敏捷型组织团队

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迎接多变的时代-打造敏捷型组织团队
 【课程背景】
      企业发展到一定规模之后,由于制度、职能各方面的滞后性所导致阻碍企业发展的种种危机,就会出现“固化成疾,难以变通”的“大企业病”。IBM、通用、谷歌、微软、华为、阿里、腾讯等公司或多或少都有一点“大企业病”,其实不仅仅是大企业才会得“大企业病”,中小企业也会陷入类似的危机。
      近两年,新冠疫情、政府监管改变、中美贸易战,很多影响企业的重大风险,无法预见,变幻莫测,企业运营必须从从关注效率,转变为实现弹性和效率的平衡。
如何打造能驾驭新的风险,灵活变化应用场景,依托数字工具和技术,在面向目标、流程、业绩、执行力等传统业绩指标之外,还要兼顾团队发展建设、增加内部协作、问题处理、客户导向、勇于创新等方面的问题。
“敏捷”这个词汇的字面意思是指反应迅速快捷,最初是作为一种软件开发方法,后来延伸到项目管理方法,直到对传统企业组织产生变革启示。套用到企业上,就是“敏捷”的组织就是指针对市场环境的变化(如技术变革、需求变化等)能够迅速整合资源做出反应的企业组织。扁平化的敏捷组织,减少了管理的层级以加快决策速度,建立柔性的团队让决策分散,领导方式由原来的命令形式变为激励与辅导的形式。敏捷型组织能先人一步,能尽快的感知变化,对新趋势、新风险产生创新的方法,可以有效地避免“大企业”病,改变拖延滞后的市场决策,提高客户响应速度和满意度,保留创新型人才。指企业对于外界的变化灵活且快速地反应。
       本课程将结合受训企业管理现状,以国内外研究最新管理理论为经,以优秀企业案例、老师亲身的丰富操作经验为纬,结合生动精彩角色案例和互动游戏,寓教于乐使学员在轻松愉快、互动热烈的气氛中, 帮助受训者深入理解敏捷型组织的打造过程,从系统制度的角度去思考如何促动团队创新、团队改变,并掌握对对客户导向、敏捷型人员管理和激励的原则、方法。
【课程收益】
Ø  理解管理者的角色,了解如何建立科学全面的敏捷组织管理体系和流程
Ø  通过案例分析与讨论,推动敏捷性组织管理转型,增加组织活力和韧性
Ø  提升建设团队、管理团队的能力,学会处理一些常见的团队管理问题
Ø  学习了解激励管理的方法,学习掌握敏捷绩效管理技巧和工具
Ø  行业内的成功经验分享和交流,共创最佳管理流程
【课程特色】典型案例剖析  内容精彩,互动性强,逻辑清晰简化行动工具   
【课程对象】企业主、创业者、高级经理人、团队领导者、各级管理者
【课程时间】2天
【课程大纲】
一、打造敏捷型执行组织
n  为什么要敏捷化
u  技术发展:产品技术的加速迭代,、IT数字技术加速即时数据、信息的产生
u  人才市场的变化:新生代开始成为主力军、人才流动加剧
u  需求的变化:客户、供应商、渠道和市场监管机构等多方面的动态变化,需要更加快速有效地做出反应
n  以价值创造为驱动的流程组织转型
u  从工业管理向数字化管理
u  组织不仅要反思运营模式,还要思索存在的意义
u  尽可能减少对团队的约束,增加组织弹性韧性
n  敏捷组织的三大标签
u  员工很绽放
u  用户有粘性  
u  应对很迅速  
n  敏捷型组织的迭代演进
u  文化:共享使命愿景,以此为总纲统领全局, 赋能团队,使其更具自我驱动力
u  战略:面向未来的场景构思,动态迭代并侧重验证假设
u  目标:不再仅控制计划,而是对各种可能的新风险做好准备
u  策略:运行‘故障检测’实验,形成短反馈周期
u  运营:敏捷工作法与营造创新机制
工具:VUCA时代管理的变革模型、敏捷型组织的定义
故事:从水熊虫得到的启示
案例:海尔人单合一创客模式   华润集团  星巴克
二、敏捷组织的管理创新与流程改造
n  如何向企业内部传达市场环境的变化?
u  信息的收集渠道的变化
u  信息的内部传递的流程和组织架构改造
u  决策反应机制的改造
n  团队致力于为客户创造最大化价值(以营销部门/客服运营部门为例)
u  与客户零距离
u  运营流程更以客户购买(客户服务)流程为中心
u  打破部门墙,以业务场景和任务目标为基础建立跨职能业务价值链闭环
u  团队致力于让客户更倾向于从我处购买的“微服务”
u  运营流程对客户的不同角色、不同的情景的无缝交互
n  每个敏捷团队都需要的六个管理角色
u  技术专家
u  关系引领者
u  合作者
u  创新者
u  项目管理
u  结果驱动者
工具:敏捷型组织的定义、最佳流程梳理、仿生管理体系
活动:共创最佳的运营管理流程
案例:海尔 华润集团平安银行  小米
三、敏捷组织的打造过程
n  敏捷组织的培育环境
u  建设透明、积极向上、鼓励创新和试错的文化
u  以任务为中心的小团队作战:从多线程到到单线程
u  简洁的组织架构、虚拟团队、学习型组织
u  信息收集与共享机制
u  简单有效的基层协调机制
u  领导者的角色转变,从指挥者到支持者:让听见炮火声音的人参与决策
u  敏捷方法导入的评估机制,从KPI到OKR
u  不适合敏捷变革的团队有哪些
n  敏捷组织的用人观
u  新胜任力模型: 敏捷性组织的能力评价体系
u  有效的入职培训培养
u  优先发展价值创造型人才
u  员工的风格种类差异化管理
u  教练的敏捷赋能对话
工具:胜任力模型、SMART目标设定、问题分析与解决的常用方法
沟通模型、三明治反馈、GROW 对话模型
60后-70后-80后-90后代际员工的画像
活动:绩效对话 OKR模型
案例:字节跳动  平安银行 顺丰
四、敏捷工作方法与实践
n  组织结构扁平化,人才重复利用,
n  虚拟组织:以特定任务项目为导向的能力小组
n  矩阵组织
n  敏捷小组与敏捷部落
n  双重组织操作系统
n  内部平台创业,自主经营体
n  阿米巴运营
n  行动学习:
u  在解决实际问题中边干边学
u  民主参与+尊重个性+群策群力
活动:沟通游戏、激励场景案例演练
案例:美国特种作战部队的启示  腾讯 顺丰 海底捞 稳健医疗
五、敏捷组织的整体进化提升
n  从红色到橙色再到青色
n  小前端+强大的中后台
n  自下而上的“赛马机制”,从论资排辈到能力优先
n  让知识显性, 驱动组织智慧沉淀
n  自我改善、自我修复进化的敏捷仿生管理体系
u  大脑:目标使命与价值观
u  骨架: 战略清晰与组织变革
u  神经系统: 信息化与互联网与AI
u  呼吸系统:客户需求与服务创新
u  运动系统: 人才培养与团队建设
u  消化系统: 品控与服务标准化
u  免疫系统: 企业文化规章与风险管理
u  血液循环: 资金周转与财务管理
u  内分泌系统: 薪酬绩效管理与奖励机制
u  生殖系统:  管理模式复制与扩张
案例:海尔的平台文化  华为的铁三角、阿里的中台战略
六、行动学习
n  成果汇总
n  培训总结与老师反馈点评
n  制定个人和团队的后续行动计划
学员提问,老师回答与点评
工具:行动计划表、培训评估表

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