|
关键跨越 技术管理者全面管理能力提升 ² 课程说明： 在技术的浪潮中，管理者不仅是舵手，更是船上的重要引擎。技术虽为基石，但管理才是引领航向的关键。正如管理大师彼得·德鲁克所言，技术和资本的力量，需通过有能力的管理者才能得以释放。 然而，众多技术背景出身的管理者，在晋升管理岗位时，常常遭遇诸多困惑——从技术到管理的跨界挑战。比如： Ø 如何转变管理角色，明确自身定位，做更有价值的事？ Ø 技术管理者如何定目标、做计划、布任务、追过程和拿结果？ Ø 技术管理者如何授权、激励和辅导，从而提高技术团队的整体效能？ Ø 技术管理者如何做好人才管理工作，比如识别高潜人才、挽留高价值员工等？ Ø 技术管理者如何沟通表达，能高效团队，特别是跨部门同事沟通并达成共识？ 要知道，管理，首先是管人、管心。人世间，最高学问是管人、用人、团结人。管理的目标是激发人们的灵感、欲望及想象力。 本课程专为技术背景出身的管理者设计，通过系统的管理知识传授与实战技能演练，旨在帮助技术管理者完成角色转变，成为既懂技术又善管理的复合型人才——全面而高效的管理能手，引领团队创造卓越绩效。 ² 培训收益： 1. 解开技术管理者的角色困惑，迅速适应管理岗位的挑战，完成从技术到管理的华丽转身。 2. 系统掌握管理知识，熟练运用管理技能与工具，高效带领团队完成任务。 3. 掌握教练式领导力，有效沟通、激活团队内驱力，精准识别并留住关键人才。 4. 通过实战演练与课后转化，将学员塑造成为出类拔萃的技术管理者。 ² 培训特色： 1. 系统全面：融合国际前沿管理理念与企业实战案例，构建完整、领先的知识体系。 2. 重点突出：精准提炼技术管理者所需的核心管理能力与领导技能。 3. 风格独特：严谨而不失活力，让学习过程既深入又愉悦，充满吸引力。 4. 实战实操：注重实际应用与模拟演练，加速知识转化与技能提升。 5. 教练结合：以案例为镜，引导学员深度反思与实战应用，确保知行合一。 ² 授课风格： 1. 富有激情与感染力，语言犀利精准，重点突出，方案具体可行。 2. 实战经验丰富，是广受赞誉的专家级教练与顾问。 ² 授课专家：蒋小华 ² 课程时长：2-3天 ² 课程大纲： 第1章 角色重塑：从技术精英到管理高手从技术到管理，角色如何转变？本章将引导技术出身的管理者明确自身定位，掌握管理基础，完成角色重塑，成为既懂技术又善管理的复合型人才。
1. 深度思考：管理的真谛与技术管理者的角色定位； Ø 何谓管理？谁是管理者？ 2. 管理者常自问：我贡献了什么？ 3. 管理者与技术骨干的区别； 4. 能力坐标：你属于哪一类管理者？ 5. 揭秘管理者常犯的八大错误及应对策略； 6. 管理者的基本职责与七项职能转变的实战指南； 7. 技术管理者的基本定位： Ø 协调者（承上启下） Ø 信息者（上传下达） Ø 决策者（承点启面） Ø 教练者（由内到外） 8. 技术管理者的三个维度与角色定位： Ø 作为下属的角色——上级的替身； Ø 作为上司的角色——团队的带头人； Ø 作为同事的角色——项目的协同者。 9. 技术管理者常见的角色错位及纠正方法； Ø 民意代表/自然人/一方诸侯/传声筒/技术员； Ø 避免两种病症：新经理并发症、老经理的综合症； 10. 思考：如何在对员工严格管理与温情管理之间找到平衡？ 第2章 目标领航：定目标、拿结果和追过程目标如何领航团队前行？本章教授管理者如何制定、分解和追踪目标，确保团队工作有方向、有结果，让目标管理成为提升团队绩效的利器。
1. 目标认知： Ø 目标管理是管理者的第一要务； Ø 刺猬理念与狐狸思维； Ø 目标管理的基本原则。 2. 如何定目标： Ø SMART原则，平衡计分卡； Ø 目标制定的4个方法和制定目标的小窍门； Ø 上下级出现目标冲突怎么办？ 3. 如何分解任务： Ø 剥洋葱法，目标多杈树法； Ø WBS法：目标、任务、工作和活动； 4. 如何制定计划： Ø 为什么计划总赶不上变化？ Ø 计划制定的五步法； Ø 工具：思维导图，行动方案，甘特图， SWOT分析。 5. 如何拿结果: Ø 24字方针，五字要诀; Ø 三现主义，五WHY法； Ø 破窗效应，热炉定律。 6. 如何追过程： Ø 查核化：人们不做你希望的，只做你检查的； Ø 例行化：你强调什么，你就检查什么； Ø 督导化：把问题解决在过程中，而不是秋后算账。 7. 实操演练与案例讨论：让学员在模拟中掌握目标管理的精髓。 第3章 赋能团队：任务委派及有效授权如何赋能团队，激发潜能？通过任务委派和有效授权，本章将指导管理者释放团队能量，提升员工责任感，打造高效能团队。
1. 任务委派的关键要素与步骤； 2. 第一步：定义关键结果： Ø 为什么必须定义结果？“我以为”“十不知”“位差效应”； Ø 如何定义结果？它有什么基本要求？ ü 以终为始：SMART原则、关键窍门； ü 不值得定律：“why”比“how”更重要； ü 目标置换效应：初衷第1，过程第2 ü 当结果无法量化时，怎么办？ Ø 聚焦最重要的结果； Ø 关注引领性指标。 3. 第二步：明确关键责任： Ø 问题１：为什么人们对责任敬而远之？ ——责任能动定律：责任胜于能力，责任培养能力； Ø 问题２：员工责任心缺失，其问题的关键在哪？ ——责任稀释定律：人越多，责任越少！ Ø 问题３：为什么责任会跳来跳去？ ——责任跳动定律：指挥越多，责任越少！ Ø 结论：责任心是管理出来的； Ø 责任管理机制：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制。 4. 第三步：果断且有效授权； Ø 思考与讨论：为什么领导者总是很忙、很累？ Ø 授权给谁：什么样的人可以需要授权； Ø 授权的原则：眼睛盯牢手放开、责权利对等和权限可控； Ø 授权的两大模型：激励-指导式、权力等级式； Ø 为什么一放就乱、一管就死？工具：六字诀； Ø 如何有效授权？工具：七字法。 5. 案例研讨与实操演练：提升学员在实际工作中的委派与授权能力。 第4章 工作反馈：激发团队潜能的秘诀工作反馈如何成为激励动力？本章揭示即时反馈的重要性，教授管理者运用反馈技巧，激发员工潜能，提升团队整体绩效。
1. 思考与讨论： Ø 为什么很多年轻人宁愿送外卖也不愿进工厂？ Ø 为什么玩游戏很容易进入忘我的状态？ 2. 即时反馈是管理者的重要工作； 3. 反馈的基本原理： Ø 赫洛克效应 Ø 保龄球效应 Ø SBI反馈原则 4. 反馈的方法： Ø BEST反馈法； Ø BIA积极性反馈法； Ø BID发展性反馈法。 5. 反馈机制：热炉定律、激励性计分表与关键目标质询会； 6. 即时反馈的模拟与演练； 7. 如何做好绩效面谈？ Ø 面谈准备； Ø 面谈沟通。 8. 案例研讨与实操演练：让学员在感受中领悟绩效管理的真谛。 第5章 绩效驱动：结果透明，奖惩分明绩效驱动，如何做到奖惩分明？本章将带领管理者掌握绩效管理的核心要点，确保团队目标明确、奖惩公正，激发员工积极性。
1. 绩效管理思维： Ø 你强调什么，你就考核什么； Ø 赏罚分明，重奖业绩优秀员工； 2. 绩效管理存在的问题： Ø 有了绩效管理，却没有解决问题； Ø 有了绩效管理，员工却没有成长； Ø 有了绩效管理，员工没有了士气； Ø 民主投票与领导评价哪个好？ Ø 全用客观量化指标是好事吗？ Ø 面对绩效申诉如何明辨是非？ 3. 绩效管理要点： Ø 绩效沟通与辅导； Ø 绩效评价与反馈。 4. 绩效管理工具： Ø KPI：关键绩效指标的确定与应用； Ø KSF：薪酬全绩效模式； Ø 360度考核：自我、上级、下属、同事、客户； Ø 个人绩效承诺模版； 5. 绩效复盘：赋能团队提升整体绩效。 第6章 激活内驱：绩效=能力X动机的激发如何激活团队内驱力，提升整体绩效？本章从员工需求出发，探讨全面激励体系的构建，运用心理效应激发团队潜能，实现绩效最大化。
1. 思考与讨论： Ø 工作不得力就是能力和素质不行？ Ø 画饼充饥，员工不爱吃，怎么办？ Ø 掏心掏肺，员工不领情，怎么办？ Ø 设置奖项，员工不心动，怎么办？ Ø 给予奖励，认为应得的，怎么办？ 2. 把握员工的核心需求，全面激励体系的构建与实施； Ø 五层需求如何“对症下药”？ Ø 三个维度如何“精准卡位”？ Ø 保健激励如何“即时升级”？ 3. 讨论：先批评还是先表扬？关注优秀员工还是落后员工？ 4. 如何运用心理效应激发团队内驱力，并提升整体绩效？ Ø 牢骚效应； Ø 波特定律； Ø 阿伦森效应； 5. 全面有效地激励团队： Ø 如何奖励让人“如狼似虎”？ Ø 如何采取走心计划“创造感动”？ Ø 如何少花钱照样可以激励员工？ 6. 视频赏析与案例讨论。 第7章 人才引擎：识人、育人与留人的智慧人才引擎如何助力团队发展？本章教授管理者识人、育人、留人的智慧，打造人才梯队，为团队持续发展提供源源不断的动力。
1. 问题讨论：什么样的人才算是人才呢？ 2. 如何招才选将：选人的误区和原则； 3. 如何用人：用人的原则和策略； Ø 扬长避短，用人所长； Ø 用人要疑，疑人也用； Ø 包容多样性，创造最大合力：木匠思维与严丝合缝； Ø 手表定律：一个人员工不能有两个老板； Ø 推功揽过：打妖怪你去，背黑锅我来； Ø 情境领导：你是钉子，我用锤子；你是螺丝，我用改锥； 4. 如何培育人才：一流人才的培育法则； 5. 教练的第一技能：深度聆听； Ø 工具：4个层次 Ø 工具：3R聆听模式 6. 教练的第二技能：高能提问。 Ø 工具：OF提问法 Ø 工具：六句口诀； 7. GROW教练工具：使用技巧与案例分析，助力学员成为教练式领导者； Ø 目标 Ø 现状 Ø 选项 Ø 行动 8. 问题思考：是什么原因让人才不愿意待下去？ 9. 如何留人留心：留人的基本方法，有效减少人才流失，提升团队凝聚力； 10. 如何做离职管理：五步曲和离职面谈。 第8章 协同共进：跨部门沟通与合作的实战技巧协同共进，如何实现跨部门无障碍沟通？本章将传授跨部门沟通与合作的实战技巧，助力管理者打破壁垒、实现高效联动，引领团队走向卓越。
î 高效联动：跨越工作协同的鸿沟 1. 跨部门沟通的主要障碍、原因分析及对策； Ø 为啥跨部门沟通比较困难？ Ø 跨越五大合作障碍：本位主义/视角狭隘/走过场/沟通不良/机制缺失 Ø 避免三个合作陷阱:：笑面虎/告黑状/踢皮球 Ø 杜绝四类错误行为：回避/沉默/拖延不作为/制造矛盾/U型或J型 2. 高效联动的策略与技巧； Ø 功夫在诗外——了解跨部门业务； Ø 建立共赢思维——你好我好大家好； Ø 共建群体奋斗的合作文化； Ø 保持开放和分享的姿态； Ø 实现信息共享和智慧共联。 3. 实战演练：跨部门沟通协作案例分析。 î 无缝对接：以内部客户意识协同工作 1. 内部客户必须澄清的四个基本问题； Ø 谁是我的客户？ Ø 我在为谁创造价值？ Ø 客户需要从我这个流程获得什么？ Ø 如何让他满意？ 2. 服务要点：对接、跟进、反馈； Ø 事前：问清楚、说明白、写下来——确认“订单”的5W2H原则； Ø 事中：不懂跟进，工作等于白做——跟进“订单”的五化原则； Ø 事后：反馈，是额外的事情吗——反馈“订单”的4P汇报法。 î 共情沟通：掌握跨部门沟通的基本方法 1. 你知道人际沟通“察颜观色”的准确比率吗？ Ø 梅拉比安公式 2. 如何沟通，只要缺少一个环节，就会沟通失败； Ø 沟通三步曲 3. 如何表达，才能使人际沟通畅通有效？ Ø 4C沟通法 4. 如何聆听，才能使人际沟通精准高效？ Ø 3R聆听模式 5. 高能提问：开放式和未来式。 6. 非暴力沟通：观察、感受、需要、请求。 î 横向领导：让同事乐意配合你 1. 高效说服同事协同的六个小步骤； Ø 主动表达他人的行为出于好意； Ø 主动承认自己的一部分责任； Ø 主动征求他人的意见，并说明提问的目的； Ø 适时表达你的想法，引导他按你的思路思考； Ø 邀请同事一起制定合作计划； Ø 必须做出示范，表明你正在共同努力。 2. 不是主管，如何带人成事？（5P法）； Ø P1：准备方案——有备而来，带上方案（Preparation scheme） Ø P2：拉人入伙——正式邀请成员（Pull people occupation) Ø P3：项目推动——用“软权力”带领大家(Project promotion) Ø P4：问题解决——用“化骨绵掌”处理分歧(Problem solving) Ø P5：表扬大家——利用一切机会激励项目成员（Praise the people） 3. 低职位员工如何进行跨部门沟通并推进项目执行？ 4. 如何进行跨部门协调资源？ î 会议管理：用时间换结论的商业模式 1. 会议成本=每小时平均工资的3倍×2×开会人数×会议时间； 2. 组织会议的八大基本要求； 3. 会前、会中与会后有哪些细节要求； 4. 横向会议的关键点：掌控节奏/发挥参会人的右脑/启动思考帽/创造参与感。 î 关键冲突：如何化冲突为双赢 1. 冲突的本质与影响：正视冲突，积极应对 Ø 冲突是好事，还是坏事？ Ø 决策时，是否要追求意见的一致？/沉默是金？ Ø 分析冲突与绩效的关系； Ø 避免杜绝傻瓜式选择：战胜对方/惩罚对方/为避免冲突，保持一团和气。 Ø 冲突的种类与分析； Ø 冲突到底是怎样形成的？产生冲突的因素/关键30秒； Ø 面对冲突的三种态度：害怕冲突/直言相向/有效应对； Ø 面对冲突的两种错误行为：该沉默时乱开口/该开口时却沉默； 2. 冲突处理的策略与技巧：化解矛盾，促进和谐 Ø 冲突处理的基本原则：基于立场和基于利益/面子与里子； Ø 冲突处理的TK模型：竞争/合作/迁就/妥协/回避； Ø TK模型的思考/哪些因素会影响你处理冲突方式； 3. 关键对话与CPR思维法：让沟通更加深入与有效 Ø 关键对话的三步曲： Ø 处理冲突的基本要求：倾听/寻因/共情/需求/尝试/行动 Ø 处理问题的沟通之道：创造氛围/就事论事/询问对方 Ø 处理冲突的CPR思维法：内容/模式/关系 4. 处理冲突的6个步骤： Ø 第一步：明确冲突的目标和意义； Ø 第二步：梳理头绪，保持理智； Ø 第三步：创造氛围：沟通场景/适当减压/亲和力 Ø 第四步：准确定义各方的要求； Ø 第五步：寻找解决方案 Ø 第六步：有效行动：让对方信守承诺； 5. 3种不同的情形的处理办法： Ø 沉默对抗，怎么办？ Ø 转移话题，怎么办？ Ø 愤怒咆哮，怎么办？ 6. 实战演练与反思：冲突处理，我也可以做得很好。
| 
