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管理技能提升 ―― 课程大纲
如果说高层经理是公司的大脑，中层经理就是公司的骨骼。骨质疏松或骨骼断裂，组织就会全身瘫痪。 本课程围绕中层经理的角色定位，从中层经理的自我管理、工作管理和人员管理三个维度出发，从目标管理、工作计划制定、有效检查检查、授权辅导、领导激励等各个方面提升中层经理的管理技能，着力提升企业中层的执行力，使中层能够充分发挥承上启下的脊梁作用。 本课程结合了大量惠普在中国的实践，具有很高的实用性。
通过培训使学员能够： 1. 明确管理者的角色定位，是自己尽快适应角色的转变； 2. 掌握几种让他人有效工作的方法； 3. 能够有意识地培养下属； 4. 能迅速观察到下属的动态，有针对性地提供激励和帮助； 5. 实施有效的现场监督和管理。
中层、基层经理
教学器材：电脑投影仪、白板、白板笔。（演示课件与资料展示） 会场布置应适合分组讨论，每组5-7人。每组应有白板纸和白板笔。
课堂讲解、案例分析、实际演练、互动活动、小组讨论。
课程内容纲要 第一模块 管理基础与管理者角色认知（2天） 第一章 企业管理基础 什么是管理：计划、组织、领导、控制 我们为什么需要管理?管理的核心是什么 衡量管理好坏的标准是什么 管理的基本职能 管理与领导的区别 管理者区别于其他管理人员的显著特征 常见的管理者错位现象 管理者的职权内容、有效性及发挥 管理环境的构成及内外环境因素 组织与文化 管理思想及管理理论发展 第二章 管理者角色认知 管理者应具备的素质 不同层级管理者对管理技能的需求的不同 概念技能、人际技能和业务技能 管理者的四个角色 专家、管理者、领导者、教练员 管理者角色转换困难原因 案例讨论：老陈的烦恼 管理者与骨干员工的区别 管理者应具备的四种心态 对规章制度的理解和执行 “法、理、情”的顺序 第三章 决策制定 管理者工作的本质 基本的决策制定过程 管理者首先应该关注什么问题 视频案例：张瑞敏 结构性问题程序化处理 影响决策的心理因素 决策风格 团队的决策方法 视频案例：头脑风暴法的特点 学员演练：德尔菲法 提升决策正确性的关键 学员决策演练：海难求生 第四章 与上级相处 管理上级三部曲 第一部曲：端正态度 不能改变上级，只能改变自己 第二部曲：知己知彼 测试：理解上级工作表 第三部曲：管理上级的黄金法则 案例讨论：白威的经历 请求上级帮助的SOS法 如何准确理解上级的要求？ 如何向上级汇报工作 如何领会上级的意图 坚决执行：凡是决定了的，就是对的
第二模块 自我管理（3天） 第一章 职业化 案例分享：一位出租车司机的职业水准 职业化定义 职业化的一个中心三个基本点 我们与职业有多远？ 职业化心态——阳光心态 成功人士的七个习惯 全责阶梯 影响圈及关注圈 高效执行人才的特点 职业化三部曲：职业心态—》职业技能—》职业品牌 职业人士应具备的四种心态 客户意识 视频案例：接电话 什么优质客户服务 关键时刻的四步骤 团队意识 案例讨论：跨部门沟通冲突 内部客户vs外部客户 建立情感账户 第二章 时间管理 浪费时间的因素分析 时间管理的误区 时间管理思想的演变 时间管理的真正含义 小组练习：一周工作安排 时间管理的三大原则 找到生命中最重要的鹅卵石 工作优先矩阵 抓住当下 时间管理的六步法 时间管理的技巧 对付拖延 待办事项单 第三章 有效沟通 沟通流程和要素 沟通中的误区 案例：职场上的典型沟通问题 建设性沟通的核心理念：换位思考（同理心） 沟通客体、主体分析 建设性沟通三原则：准确编码，描述性原则，认同性原则 职场沟通技能：3A模型 1. 积极倾听 学员练习：倾听能力测试 积极倾听的六种反馈方式 复述的重要性和应用场合 眼睛的解读线索 2. 提问 提问方式分类 如何通过提问增强控制 提问中常见的问题分析 探寻问题的漏斗模型（Probe） 3. 提供反馈 提供反馈的原则 针对不同人群给予反馈 针对不同的工作场合给予反馈 惠普的满足个人需要的关键原则 第四章 汇报展示 汇报展示的意义和应用场合 各组学员展示 总结成功演讲的四原则 准备汇报展示的三部曲 第一部曲：动人故事 分析听众 金字塔原理 学员练习 视频案例：乔布斯的演讲 第二部曲：互动体验 提问技巧 控场技巧 让听众参与 多媒体与好的PPT 第三部曲：百炼成功 成功展示的三要素：语言、身体语言、视觉工具 疑难问题处理 克服紧张情绪 回答刁难问题
第三模块 工作管理（3天） 第一章 目标管理 目标的意义 什么是目标管理（MBO） 企业目标的层级结构 目标制定的SMART原则 目标量化的方法 目标责任书的内容 理解企业战略制定的过程 平衡记分卡的由来 部门KPI的制定 KPI和KRA的关系 练习：部门KPI制定 目标分解的原则 目标分解的方法 部门目标分解的几种形式 第二章 工作计划制定 工作计划包含要素 工作计划制定方法 制定工作计划的基本步骤 工作计划制定工具 逻辑树、思维导图、WBS、GANTT 工作计划制定演练 风险控制 风险控制矩阵 预算制定的几种方法 第三章 工作布置与检查 为什么员工的工作结果总是让人不满意？ 如何解决领导布置工作宽泛笼统，而员工希望具体详细的矛盾 委派工作五步法 满足个人需要的关键原则 视频案例：周恩来 角色扮演：接机任务 监督的基本思路 节点法 + 走动式管理 发现问题三原则及三步法 面对问题进行批评和改进的技巧 批评的三明治法 建设性批评 角色扮演：现场批评 第四章 工作例会 案例讨论：失败会议经历分享 会议成本计算 必要会议的特征 会议成功的关键：“一个中心、两个基本点” 开会之前的准备工作有那些？ 会议议程的基本内容 会议基本流程 怎样结束会议？会议总结 会议记录与会后跟进技巧 会议评估表的利用 高效会议的八大特征 视频案例：说服别人的方法 七种会议的陷阱及解决技巧 会议达成目的的七大技巧 第五章 问题分析与解决 什么是问题 解决问题的基本思路 几种系统性解决问题的方法 6σ解决问题的方法论：DMAIC 其思想精髓和关键环节 六顶思考帽 ALAMO的领导者之剑 PDCA的方法 其他著名公司的解决问题方法 如丰田的5W等 学员演练
第四模块 人员管理（3天） 第一章 领导力 领导力概述 领导权力的构成 管理与领导的差别 高效领导的性格特点 领导风格 高效领导的五种行为 测试：LPI测评 第二章 情景领导 权力与影响力 情境领导的基本出发点 员工的四种准备度 情境领导的四种领导风格 视频案例 情境领导的四个阶段 授权的艺术 结构性问题和非结构性问题分析 视频案例：张瑞敏 结构性问题程序化处理 第三章 员工辅导 员工辅导的意义 学员讨论：经理在员工辅导时遇到的困难？员工期待的好的辅导是什么样的？ 员工辅导是什么，不是什么 辅导的时机和场合 新员工和新业务辅导的四步法 视频案例：在职培训OJT 角色扮演：辅导新员工 员工辅导需要具备的六能力 辅导谈话的步骤：GROW 辅导谈话的关键原则 辅导员工的SOS法 员工是问题的解决者，领导是作决定的人 角色扮演：对低能力低意愿下属的辅导 角色扮演：对高能力低意愿下属的辅导 角色扮演：对高能力高意愿下属的辅导 第四章 员工激励 案例讨论：高能力高意愿员工激励 激励的相关理论基础 主管和员工对相同激励措施的不同看法 激励的前提：了解员工需求 为什么要保留员工 新员工成本计算 中基层经理无法采用的激励方法 中基层经理的激励菜单 学员演练：优点大轰炸 经理激励部属的注意事项 赞赏的7个原则 工作认可激励 员工关怀激励 学习和成长激励 负激励的方法和步骤 建设性批评的7个原则 提升团队凝聚力的七大方法 建立团队愿景 如何建立团队成员之间的信任 团队精神与企业文化 第五章 绩效管理与绩效考核 常见的对绩效管理的误区 绩效管理的四大步骤 绩效模型 影响员工绩效水平的七大因素 绩效管理成功的关键 员工执行力差的原因分析 绩效考核的等级和分布 什么是绩效考核 绩效考核中经理和员工的职责和分工 绩效面谈的SMART原则 绩效考核的流程 绩效面谈的四大步骤 绩效面谈的技巧 处理员工消极情绪的BEST模型 制定绩效改进计划的GAPS模型 角色扮演：学员演练
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