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《MTP—中高层管理技能提升》课程大纲 主讲: 郭利娟 【课程背景】 企业的管理者，多是由于业绩突出而被提拔上来的，原来在业务岗位干得不错，拥有过硬的专业技术和良好的职业素养。但是，提拔到管理岗位后，很多管理者因为缺乏管理经验，而不懂如何带团队，导致团队业绩差，领导满意度低，原本是优秀员工，现在却成了不合格的干部，有的甚至因此而被辞退，造成企业与个人双输的后果。 目前，大多数企业的管理者常出现以下情况：1.定位问题---认为做好自己就可以了。这种管理者往往是新上任的，或者角色定位一直不准确的。不清楚公司赋予管理者这个词的意义。2.自我意识---欠缺管理诊断能力。不知道管理中出现了什么问题，甚至意识不到问题出现，对问题反复出现不敏感也不作为。每次治标不治本。3.管理方法---不知道采取什么样的管理方式更适合自己的团队。忽冷忽热，忽柔忽硬，搞不清什么情况需要什么方式，对自己的管理方式不满意，但是仍然没有更好的解决方法。4.轻重缓急----工作无重点。不清楚哪些事情重要，搞不清自己的本质工作和管理目的。在众多因素中，找不到重点。是团队持续还是目标达成，还是绩效回款。轻重缓急分不清。5.责任心。不愿意往上多承接高层的战略目标，不愿意往下多分解一步下属的工作计划。造成中空，造成断层，使得目标难以实现。6.分不清感觉和科学。总是按照自己的感觉做事情，忽略了领导，下属，客户，团队，不以客观事实为依据。7.对人性的了解过少。知道工作，但仅仅知道工作，忽略了人的感受，会导致团队涣散，凝聚力不强，执行意愿低。 MTP课程以管理学理论为基石，在此基础上围绕管理者应具备的基本素质开设如下课程：角色认知、领导能力、授权与激励，沟通能力，时间管理、目标管理、会议管理、团队建设及培养能力，旨在全面提升管理者综合管理水平。 【课程收益】 1.使管理人员了解组织管理的原则，分清自己的角色定位与职责，做好承上启下的桥梁； 2.培养管理人员做计划的能力、指导部属、控制和协调能力； 3.学习如何成为一个优秀的管理者，建立领导权威，并给予工作授权； 4.知人善任，带人带心，学习激励部属的技巧； 5.认识沟通的重要性，掌握高效沟通技巧，建立组织内无障碍的沟通环境； 6.掌握出色的团队领导能力，因人因事而异，学习情境领导艺术，增强自己的领导魅力。 【课程形式】 课程时长：2-6天（6小时/天）； 课程形式：以实例讲授为主，情景演练、技巧点评、开放式讨论等； 课程对象：各企事业管理人员。 【课程纲要】 第一部分：管理者个人修炼篇 第一讲 我是谁——管理者角色定位 一、什么是团队？ 1.团队的概念 2.优秀团队三要素 二、团队、团体、群体的区别 1.互动讨论三者的区别 2.提炼出三者区别的具体维度：目标、领导、配合 3.领导者的水平是团队的天花板 三、四大角色定位 1.战略执行者：做放大镜不做大气层 2.监督检查者：当司机不当乘客 3.团队打造者：当教官不当保姆 4.团队激励者：当冲锋号不当集结号 第二讲 我的芯片在哪——百分百责任心态 一、从依赖到独立：独立承担责任，独立履行原则； 1.案例：俄罗斯矿山爆炸 2.摆脱依赖，学会独立是执行的开始 二、中国企业的执行障碍： 1.人治文化：无视规则滋生权谋 2.模糊文化：没有标准滋生偏差 3.圈子文化：没有原则投机取巧 三、独立人格： 靠原则做事，拿结果交换； 1.原则大于制度，制度大于总经理 2.做了不等于做好。 四、优秀人才的共同特点：百分百责任； 1.百分百责任，凡事代价的承担者之一，就要为此承担百分之百的责任 2.百分百责任思维操练 五、执行人才的三大标准 1.事前，信守承诺：承诺是最基础的信任源 2.结果导向：以事中，终为始倒推行动 3.事后，永不言败：没有放弃就没有失败 第三讲 我们去哪——目标与计划管理 一、目标制定 1.目标意义 2.目标制定的逻辑 3.目标制定的SMART原则 4.团队目标的头脑风暴法 二、目标的分解 1.什么是目标分解 2.目标分解的原则 3.目标分解的形式 4.目标分解方法 三、目标管理利器 （一）公司级目标制定 1.工具一：德鲁克企业大关键领域目标 2.工具二：BSC平衡计分卡 （二）部门级目标分解 1.工具一：鱼骨图分解 2.工具二：公式分解法 3.工具三：职责转换法 （三）员工级目标分解“四步骤” （四）设定合理目标值 第四讲：我的伙伴如何？——团队高能建设 一、高效能团队的特征 1.优秀的领导 2.共同的目标 3.统一的规则 二、领导权威应用 1.合法权 2.报酬权 3.强制权 4.专家权 5.典范权 三、 工作安排与执行的5R执行系统：从指令到结果的保障 1.R1：结果定义，凡事必有结果； 2.R2:一对一责任，有结果必须落实到我 3.R3：过程检查，对我不相信就必须检查 4.R4：即时奖惩，有检查必须有奖罚 5.R5:改进复制，有奖罚必有复制改进 第五讲：我的伙伴怎么干——让下属玩命干的激励法则 一、激励的心理学原理：刺激—需求—行动 1.激励理论：XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论 2.激励中的常见误区 3.不同层次员工的不同需求 4.工作中激励的十种方式 案例讨论：如何让员工积极、高意愿地接受公司的挑战性任务 二、激励的设置 1.公平 2.稳定 3.兑现 三、激励的一个中心，两个基本点 1.以需求为中心 2.即时 3.仪式 四、激励的注意事项 1.物质激励与精神激励 2.短期激励与长期激励 3.激励的周期 4.激励失效的情况分析 第六讲：我的效能如何更高——管理沟通技巧 一、关于沟通的概念 1.沟通：沟是动作，通是结果 2.沟通的三大要素：表达倾听 反馈 3.沟通的冰山理论 4.沟通的同理心修炼：价值40万的测试题 二、沟通视频：紧急报案 1.表达的主要问题有哪些 2.倾听的主要问题有哪些 3.反馈的主要问题有哪些 三、对上沟通的结构性汇报 1.结论先行 2.上下对应 3.分类清楚 4.排序逻辑 四、对下沟通的工作指导 1.多给方向，少给方法 2.多给原则，少给道理 3.多给引导，少给答案 五、处理冲突 1.冲突的三种原因：个体差异信息闭塞 资源有限 2.冲突处理的五种方式：回避 包容 竞争 妥协 协同 3.处理冲突的沟通流程： a) 表达合作诚意 b) 倾听对方意见 c) 归纳共同点 d) 针对不同点表达意见 第七讲：我的时间为什么不够用？时间管理 一、时间的特性； 1.时间不可逆 2.时间不可储存 3.时间公平 二、时间管理的本质； 时间管理管理的不是时间而是事件 三、时间管理的误区； 1.缺乏计划：猪八戒踩西瓜皮 2.没有重点：一把抓一把乱 3.不会说“不”：来者不拒，麻烦自来 4.事必躬亲：天下第一，唯忙是从 5.善始未善终：人还在，事没了 五、时间管理的工具 1.工作计划，让工作条理化，重点化，标准化 2.工作日志，让工作不遗漏，不混淆，不忙乱 七、时间管理方法 1.时间价值法 2.工作计划法 3.四象限法 4.番茄钟 第二部分：组织修炼篇 第一讲：下属辅导 一、学习的四种状态 我知道我知道的 我知道我不知道的 我不知道我知道的 我不知道我不知道的 二、新老有别 新员工培训：由石头向砖头转变 老员工培训：让其自己说答案 三、辅导方法：僵化辅导与企业教练 四、辅导与劝导 劝导：心态 辅导：方法、技能 五、辅导的理论操作： 费德勒模型 情境领导理论 六、辅导的时机： 新人 新工作 新变化 新需求 七、辅导的grow模型 第二讲: 团队领导力-----优秀团队的定海神针 一、 领导力是影响力； 1.获得下属的追随 2.获得上司的赏识 3.获得平级的支持 二、领导的三种状况； 1.阳奉阴违 2.阳奉阳违 3.自奉不违 三、领导力的“五权” 四、视频案例：周培公带兵 五、团队领导者的角色定位 1.做放大镜不做大气层 2.做司机不做乘客 3.做教官不做保姆 4.做冲锋号不做集结号 六、团队领导者的管理原则“两讲三做” 讲清结果、讲清后果 做检查、做奖罚、做机制 七、韩非子的领导“七术” 众端参照、必罚明威、信赏尽能、一听责下、疑诏诡使、挟知而问、倒言返听 第三讲：团队文化搭建------让团队具备卓越的灵魂 一、企业文化正名 企业文化不是标语、不是口号、不是手册、不是活动 企业文化不是设计出来的 企业文化是沉淀和提炼出来的 二、企业文化是价值观影响行为的力量 三、价值观是判断标准：三观 1.判断是非的标准，是非观 2.判断优劣的标准，优劣观 3.判断得失的标准，得失观 四、认识企业文化 1.文化是潜规则，制度是显规则 2.文化是从领导集团开始的 3.员工不是按规则办事，而是按照潜规则办事 五、团队文化落地五化 1.仪式化：仪式不是形式，是信以为真环境 2.行动化：让员工当运动员不做观众 3.故事化：道理随风而去，故事深入人心 4.可视化：听到+看到=意愿 5.常态化：构建水下冰山不是一朝一夕 第四讲：团队机制建设-----让团队具备卓越的行为 一、机制的重要性 1.机制的目的是平衡 2.机制的效果是无中生有 3.机制需要人性化设计 二、建立机制的原则 1.复制团队：低标准、严要求 2.客户价值：流程化、标准化 3.体现文化：上接文化、下接行为 三、机制选题的方法 1.经常出现集体性错误的地方 2.经常出现重复性错误的地方 3.新员工经常咨询的问题 4.客户经常反映的问题 四、建立机制的方法 1.案例归纳法 2.分工协作法 3.标杆示范法 4.措施改进法 五、企业做机制训练工具 第五讲：团队管理之高效执行------让团队效率最高化 一、执行的假象 按照职责做事 按照任务做事 按照态度做事 二、执行就是拿结果 结果的标准：有时间、有价值、有证据 结果的思维：底线思维、外包思维 三、做结果的方法 1.复述承诺法 2.分解法 3.重点法 四、执行人才的共同特点：百分百责任 视频案例：谢昆山 百分百责任思维操练 五、执行人才的三大标准： 1.信守承诺 2.结果导向 第六讲：问题分析与解决 一、厘清问题的根本目的 二、厘清问题的步骤 1.描述问题 2.将问题具体化 3.对问题进行排序 4.决定分析起点 三、决策制定的根本目的 四、决策制定的步骤 1.描述决策目标 2.设定决策标准 3.找出备选方案 4.进行风险评估 五、问题分析与解决总结与实操 1.实操演练：企业实际问题的实际演练 2.工具使用方法训练
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