|
《MTP中高层管理才能训练营》 方案设计者：史玉杰 目 录 目 录………………………………………………………………………………………………………… P1 一 项目背景…………………………………………………………………………………………………… P2 二 项目原则…………………………………………………………………………………………………… P2 三 项目目标…………………………………………………………………………………………………… P3 四课程结构…………………………………………………………………………………………………… P3 五课程大纲…………………………………………………………………………………………………… P4 六 项目实施流程……………………………………………………………………………………………… P9 七 讲师简介…………………………………………………………………………………………………… P5
一、项目背景微软的总裁比尔盖茨明确指出，企业的核心竞争在于员工素质的竞争，中高层管理者在员工素质提升中又起着至关重要的作用。 然而，很多公司的中层管理人员缺乏对管理的基本认知和对管理基本逻辑的系统训练，他们往往是技术和业务上的精英、管理上的“小白”，体现在： Ø 单兵作战很强，带领团队作战很差 Ø 业务能力很强，人际关系处理一般 Ø 个人能力很强，整合资源能力一般 Ø 发现问题可以，如何解决有些懵圈 Ø 自己心理明白，传授他人实在太难 众所周知，目前组织处于一个VUCA时代，同时大量95后、00后新生代员工进行职场，他们当中很多拥有高学历，他们有主见、有思想又有些自我。在这样一个时代背景下管理者应该如何应对？同时管理者也有如下的感叹与困惑： “E时代”员工随意辞职跳槽，离职率高； 人际关系紧张协作力差，抗拒制度、鄙视义务； 漠视责任、超级自我；视70后80后领导为落伍者和老顽固； 下属不肯动脑，凡事碰到“麻烦”，就推给你，你只好接下来处理； 管理者忙于救火，疲于奔命，下属们却并不领情，甚至还抱怨….. 管理者认为： 现在的管理成本高，沟通有代沟, 教导不接受，我们的好心、费心、苦口婆心换来的是“新生代”的烦心，恼心，感觉恶心。 员工太现实，在工资、奖金限定的情况下如何才能让他们更努力的工作，甚至患上了“E时代”的综合症；最后的结论“E时代员工”喜欢彰显个性缺乏吃苦耐劳的精神、不懂感恩、缺少责任心等，仅仅如此吗？ 史玉杰老师认为：“管理者自身是最大的障碍”，在信息时代，在选择机会越来越多，没有不好管理的员工，只有不会管理的管理者。 “方向不对，努力白费”，“行有不得，反求诸己”！习近平总书记说：“打铁还得自身硬”！ 如何提升管理者自身能力，是进行本课题的初衷 二、项目设计
本项目基于对中高层管理者职责、任务的提升和改进而开设，它不仅拥有“知”“行”合一的训练构架，并注重实际管理问题的解决。同时，本项目充分结合引导技术、教练技术、行动学习、U型理论等思路，为客户提供富有借鉴意义的最佳实践和指导，从而真正从学习项目中获得较高的投资回报率。 三、项目原则本项目基于管理绩效提升开设，项目遵循一下原则： 1、适用性原则：针日常管理存在的问题点设计； 2、实战性原则：课程采用理论讲解+案例解读+课堂演练的方式进行； 3、工具化原则：课程的每一个模块都会有针对性的工具提供给企业，真正做到学以致用； 4、系统化原则：课程从六个维度系统阐述管理的基本逻辑以及管理的艺术与科学； 5、前瞻性原则：课程开发以“人性的尊重”和“科学的方法”为支柱体现管理的变与不变。既有经 典的理论也有前瞻的思想； 6、成果导向原则：学习的最终目的是为了应用、提升绩效，这是我们的追求。 四、项目目标1、明确自身的工作角色，学习系统化管理理论——认知转变； 2、掌握实用的管理技能，审视固有的管理方式——意识转变； 3、应用先进的管理工具，优化自身的工作方法——行为改变； 4、培养良好的领导风格，确保团队的执行有力——绩效改善。 四、课程结构 五、课程大纲（授课12天72小时） 第一部分：自我管理 | 第一篇：自我认知 所谓“知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。”管理者应该清楚地认知自我，这样才能更好地感知他人、感知团队、感知组织。 | | | | | 第1单元：了解个体 1、心理动力学基础 2、心理防御机制 3、理解自己的焦虑 第2单元：情绪与影响力风格 1、情绪反应三级模型 2、影响力风格模型 | 《我的防御机制》 《本能反应模式测试》 《影响力风格测试》 《扩大影响力风格》 | 《自我、本我与超我》 《常见的12种防御机制》 《焦虑产生机理》 《情绪反应EPT模型》 《影响力风格》 | | 第二篇：角色认知 管理者应该明白，角色与任务的关系。同时管理者还应该认识到团队任务角色（意识分配的角色）和潜意识角色；以及这两者之间的相互影响和作用。 | | | | | 第3单元：任务中的角色 1、管理者角色定位 2、管理者角色误区 3、管理者的职责 第4单元：潜意识中的角色 1、角色被潜意识分配 2、假设团队及其影响 | | 《作为下属的角色》 《作为上司的角色》 《作为同事的角色》 《各种角色的误区》 《潜意识团队》 | |
第一部分：自我管理 | 第三篇：管理认知 管理者为达到目的，要经常考虑众多不同的工作，并采取行动，在第一篇章，我们将与时刻面对多方应付又要做好工作的管理者们一起，共同研究对管理的共同理解和经常不变的心态。 | | | | | 第5单元：管理的基本概念 1、管理的定义 2、管理者的技能与态度 第6单元：管理的原则 1、统一指挥原则 2、控制适中原则 3、认知整合原则 4、整体利益原则 5、授权原则 | 《何谓有效的辅佐》 《自我评价表》 《贪念与科学》 《对杨主管的指示》 《行政科的现状》 《廖小姐的烦恼》 《行政经理的困局》 《李主管的不满》 《到底谁的错？》 《新官上任》 | 《管理的基础》 《管理的基本概念》 《管理者的辅佐角色》 《自我评级表》 《科学的方法》 《管理的5大原则》 《管理者的8个态度》 《授权注意事项》 | | 第四篇：管理决策 “行有不得，反求诸己”，在信息时代，在选择机会越来越多，没有不好管理的员工，只有陷入“围城”的管理者。正所谓“打铁还得自身硬”，管理者应不断第提升自己。 | | | | | 第7单元：管理与基准 1、管理与基准 2、基准的制订方法 第8单元：决策方式与方法 1、决策的流程 2、决策的4种方式 3、决策的5种方法 | | 《决策8步法》 《决策中的12个偏见》 《2大类型与3个条件》 《2个决策矩阵》 《基准制定的4大步骤》 | |
第二部分：工作管理 | 第一篇：工作计划 管理者为达成组织目标，必须事先进行规划，明确组织、部门战略方向，继而通过良好的“组织”、为后续实施奠定基础。 | | | | | 第1单元：战略部署 1、三年规划 2、年度重点 3、优先事项 4、关键指标 第2单元：计划 1、计划的定义 2、计划制定的方法 3、管理者的时间计划 | 《战略方向梳理》 《三年规划演练》 《年度重点演练》 《X矩阵演练》 《新产品的导入》 《新超市的经营》 《销售李经理的一天》 | 《战略部署》 《X矩阵》 《4类计划》 《计划制定的5大步骤》 《时间的10大杀手》 《时间管理4大原则 《时间管理6大技巧》 | | 第二篇：组织分工 从组织结构设计、工作分工、任务下达和员工的自我命令的方法四个方面去研究组织。 | | | | | 第2单元：组织分工 1、架构设计 2、工作分工 第3单元：任务布置 1、下达命令 2、自我命令 | 《流程梳理》 《员工技能矩阵》 《同事的责备》 《低效的任务下达》 《高效的任务下达》 《工作分配点检表》 | 《3种传统组织设计方法》 《组织设计5要素》 《流程标准化》 《工作分工的3个要素》 《任务下达的13步骤》 《任务下达9技巧》 《命令的5种类型》 《4种理想的命令方式》 | |
第二部分：工作管理 | 第三篇：执行控制 再好的规划也需要完善的行动计划去支撑，并通过不断的控制进行有效地调整。从而确保战略的落地执行、总结复盘。 | | | | | 第4单元：控制 1、控制与方法 2、报告的应用 3、自我控制 第5单元：复盘 1、何谓复盘 2、复盘的流程 | 《控制案例二则》 《维修用具的整理》 《报告失真谁之过？》 《复盘》 | 《控制3过程》 《内部标杆管理6建议》 《接受报告》 《复盘的流程》 | | 第四篇： 工作改善 管理者应该具有不断地改善意识，而这一切源自于问题意识。管理者只有不断地改善预防问题的发生，同时一旦问题发生了又能够高效地处理，这事实现组织目的与目标的关键。 | | | | | 第5单元：工作改善 1、问题意识 2、改善意识 3、工作改善的三个面 第6单元：问题分析与解决 1、情境分析-明确问题 2、原因分析-明确根因 3、决策制定-确定对策 4、计划分析-明确行动 | 《案例示范讲解》 《个人案例练习》 《小组案例练习》 | 《组织改善4大切入点》 《职务研究的4种方法》 《工作改善6大自问》 《改善ECRS》 《3类问题》 《思考的4阶段》 《情境分析工具》 《原因分析工具》 《决策矩阵》 《行动计划表》 | |
第三部分：人员管理 | 第一篇：识别员工 管理是通过他人完成任务。而团队的员工是多元的、有差异的。对于员工的了解是管理者非常重要的工作。 | | | | | 第1单元：员工的行为风格 1、行为风格两个维度 2、四种行为风格 3、四种风格的优劣势 第2单元：员工的准备度 1、准备度的两个维度 2、四种工作准备度 3、四种工作准备度的行为 | 《行为风格测试》 《行为风格特点》 《员工准备度分析》 | 《4种行为风格》 《4种准备度》 《行为特征》 《4种类型员工的表现》 | | 第二篇：匹配员工 所谓“己所不欲勿施于人”。用别人喜欢的方式与之相处会起到很好的化学反应。管理者者能够采用个性化的、灵活的领导方式去帮助员工的发展。 | | | | | 第3单元：管理行为 1、 工作行为 2、 关系行为 第4单元：四种管理风格 1、风格一：告知式领导风格 2、风格二：推销式领导风格 3、风格三：参与式领导风格 4、风格四：授权式领导风格 | | | |
第三部分：人员管理 | 第三篇：培育员工 唯有人才，才能创造组织的未来。管理者肩负着为组织培育人才的重任。 | | | | | 第5单元：员工训练 1、制定员工训练计划 2、准备员工辅导教材 3、员工训练的4个步骤 第6单元：员工辅导 1、员工辅导的GROW模型 2、员工辅导中的提问、倾听、反馈和表达技巧 | 《教三练四》 《作业分解》 《训练计划》 《GROW模型演练》 | 《训练计划》 《作业分解》 《员工指导4阶段法》 《GROW模型》 《提问技巧》 《倾听技巧》 《反馈技巧》 《表达技巧》 | | 第四篇：激励员工 组织是“人”的集合体，管理者必须激发员工的动力，才足以确保每一位员工参与组织的行动，能够达成管理者所期待的目的与目标。 | | | | | 第7单元：人类行为动机 1、人的行为基础 2、人类行为动机 第8单元：激励的理论与实践 1、三大激励理论 2、激励的应用实践 | 《员工也是人》 《看图说话》 《老单与梁经理》 《案例二则》 《他们想要的是什么》 | 《人类行为图解》 《3大需求理论》 《需求不满的10大行为》 《需求不满应对3大方法》 《内容型激励理论》 《过程型激励理论》 《调整型激励理论》 | |
第四部分：团队管理 | 内容 | | | | 第一篇：团队的定义 1、什么是团队 2、团队与群体 3、创造高绩效的因素是什么？ 4、高绩效团队的4个域 5、高效团队的5个维度 第二篇：相关方期望（授权） 1、来自利益相关者的期望 2、团队必须交付什么？ 3、工具箱？ 4、在自己公司的应用 第三篇：团队任务（明确） 1、团队的使命、愿景、价值观 2、团队的目标与策略 3、团队运营与交付 4、团队的系统与角色 5、工具箱？ 6、在自己公司的应用 第四篇：团队关系（共创） 1、人际、团队动力、团队文化 2、团队共创关注的三个领域：团队发展阶段、团队成员角色和风格、团对发展的技能 3、工具箱？ 4、在自己公司的应用 第五篇：相关方关系（链接） 1、链接利益相关者 2、更大的环境 3、工具箱？ 4、在自己公司的应用 第六单元：核心学习力 1、团队的整体学习如何？ 2、我们的觉察是什么？ | 商业模拟：iTAC公司的360诊断报告 商业案例：iTAC如何获得授权 商业案例：iTAC公司的意图 商业案例：iTAC链接的动力是什么？ 商业案例：iTAC共创的动力是什么？ | 《团队与群体的区别》 《团队的标准》 《高效团队的六个维度》 《高效团队的4个域》 《高效团队的5个维度》 《5C模型》 | |
第五部分：变革管理 | 内容 | | | | 第一篇：认知变革 1. 组织发展规律：找到第2曲线 2. 引发变革的3K模型 3. 变革的含义 4. 组织变革的4种类型 5. 组织变革成功的2大维度 第二篇：驱动变革 1. 变革管理的6D模型 2. 变革团队系统动力：6A模型 3. 开发变革管理策略 第三篇：评估变革 1. 为什么评估？ 2. 评估什么？ 3. 如何评估？ 第四篇：识别抗拒 1、抗拒的4个域 2、抗拒产生2类原因 3、应对抗拒的5个步骤 第五篇：迈向精通 1. 认清角色，厘清职责 2. 精通之旅-I.A.M
| 《变革之路》 《变革意味着什么？》 《我们的变革活动》 《变革真的很难吗？》 《变革阻力分析》 《组织变革项目阻力分析》 《阻力对策分析》 《变化敏感度测试》 《开发自己的变革管理策略》 《变革角色职责探索》 《变革加速器》 | 《变革的12种类型》 《组织变革剧烈度认知》 《组织变革的4大挑战》 《变革管理失败的根因》 《变革成功评价的标准》 《变革的6个阶段》 《6个阶段人员心智解析》 《变革6个阻力》 《应对阻力的20个对策》 《变革影响分析表》 《变革管理策略表》 《变革3个角色职责表》 《变革模型》 《变革成功的3大要素》 《转变的3个有效方法》 《变革衡量的6大指标》 | |
第六部分：迈向领导 | 内容 | | | | 第一篇：共葆初心 1、农民起义为什么大多不成功？ 2、“初心”的意义和基本阐释 阐明“我们是谁？” 阐明“我们干什么？” 阐明“我们去哪儿？” 3、领导哲学的“三大基石” 愿景 使命 价值观 4、给组织注入信念，让团队放眼未来 5、用“初心”鼓舞人心 人们希望从领导者身上看到什么？ 用信念划破思想的“迷雾” 共葆初心的四个“基本问题” “四大步骤” 第二篇：以身作则 1、要身先士卒，更要以身作则 2、领导是来做的，不是来当的 3、以身作则的六项“指南行动” 日程表证明你的注意力 放大“关键事件” 制造故事就是制造影响 明智选择你的呈现形式 有针对地进行测评和提问 奖励你倡导的，惩罚你摒弃的 | | | |
第六部分：迈向领导 | 内容 | | | | 第三篇：挑战现状 1、企业家精神的实质是创新 2、创新者必备的要素，必经的步骤 勇气时刻 借鉴 小小成功 3、变革者的特质与困境 4、优秀的领导者必须是优秀的学习者 5、通过挑战现状寻找机会 梳理目前企业现状 找到小小成功的机会 找到创新的陷阱，限制因素 6、评选最佳挑战现状方案 第四篇：使众人行 1、激发每个人的领导力 2、如何产生“自如”状态 3、把握“触点”，找到提升他人的机会 4、打造卓越团队 5、你的团队是否健康 第五篇：激励人心 1、激励产生的错误会是致命的 2、有哪些错误激励 3、建立基于价值观的激励机制 4、案例：用激励为企业保驾护航 | | | |
六、项目实施流程 七、老师简介 OD实践者 史玉杰
4D领导力认证资格讲师 领越领导力认证资格讲师 ICF国际教练协会认证教练 英国高管教练学院认证团队教练 系统化管理研修中心MTP认证导师 国内NTL OD认证顾问研习者 塔维斯托克团队系统动力研习者 《MTP管理技能训练》课程研发者、版权持有人 《STP一线主管技能训练》课程研发者、版权持有人
|
【主要擅长培训课程】 领导力课程： 《领越领导力》、《4D领导力》、《情境领导力》、《教练式领导力》 教练课程： 《赋能教练》、《高绩效团队教练》、《教练式辅导》 管理课程： 《STP一线主管理技能训练》、《MTP管理技能训练三部曲》、《教练式管理者》 组织发展课程： 《组织诊断-六盒模型》、《TOD组织发展才能认证》、《团队系统动力工作坊》、《团队协作的五项障碍》、《变革管理蒋三角》、《打造高绩效团队》 【主要擅长咨询课题】 变革管理、组织全面规范化管理、组织发展、精益六西格玛等 主要培训客户 烟草行业：青岛卷烟厂、济南卷烟厂、滕州卷烟厂、山东中烟、南通烟滤嘴、颐中集团、黎马敦、嘉泽包装、天津烟草商业公司、扬州烟草专卖 电子通信：三星电子、宫川电子、奔泰电子、和欣科技、航天金穗、戴尔电脑、飞毛腿集团、楼氏电子、北洋集团、美的电器、中国移动、中国联通、东芝 汽车相关：中国重汽、陕西重汽、一汽解放、北方奔驰、北汽福田、潍柴集团、淄柴集团、朝阳轮胎、德尔福派克、石播转向器、长安李尔、通用五菱 机械加工：中国兵装集团、中国兵器集团、中国铁科院、双轮集团、三洋电机、天一集团、颐和电器、红旗电机、威奥轨道、申菱空调、青变集团、东方锅炉 造船工业：大宇造船、东南造船、三星重工、三进船业、马尾造船 食品药品：金锣集团、荣信集团、达能中国、蒙牛集团、鲁抗制药、华润集团、华仁药业、华泽集团、迪沙药业、新华制药、扳倒井、浮来春酒业、圣元乳业、欣和集团、凯欧弼医药、四海集团 纺织服装：金号纺织、菱东纺织、魏桥集团、奥康鞋业、红蜻蜓鞋业、尚志鞋业、宁纺集团、捷成地毯、浩宇集团 石油化工：中石油、中石化、齐鲁石化 煤炭电力：中煤集团、神东集团、神华集团、霍州煤电、北京电力、华北电网、陕西电力、山西电力、临汾电力、大连电力、王家楼煤矿 其他行业：富世华、安德烈斯蒂尔、安国特、临沂钢铁、莱钢集团、圣戈班玻璃、天合光能、合盛硅业、晶奥集团、韩华光能、沈飞集团、南车集团、北车集团
| 
