| 编号：ITOP-05 课时：12小时/2天 IT项目实施管理最佳实践指南 课程大纲 v2.8 |
企业信息化成功，“三份靠软件，七份靠管理”； 企业管理软件（如：ERP）实施成功，“三份靠产品，七份靠实施”； 企业专业管理软件（如：CRM、OA、PLM）应用成功，“产品实施客户化” 本课程通过讲师亲身管理IT实施项目，以及被实施项目管理的经历，总结金蝶EAS、SAP实施及客户化开发经验，融合业务流程、项目实施及软件开发管理思想，围绕信息化项目实施成功思想宗旨，确保信息化项目实施成功，分享IT项目实施最佳实践。 & 企业信息化主管，企业信息化项目经理； & 项目实施经理，项目实施工程师，产品实施工程师； & 认清信息化生命周期各个阶段的特点； & 掌握售前售后交接的方法和技巧； & 掌握产品实施项目、产品客户化项目的策划技巧； & 掌握规范描述业务需求的技巧，并能够转化为信息化需求； & 掌握将产品功能反推为业务流程的方法； & 了解产品实施过程的特点，掌握项目实施的控制点； & 了解实施工作，掌握具体某个产品的实施技术； & 掌握编写常见文档的方法技巧； & 了解产品实施与客户化开发的特点； & 掌握召开项目会议的技巧； 第1部分 认清信息化生命周期，找准现场实施工作的定位 1.1 什么是信息化？ 1.2 信息化发展发展趋势 1.3 企业战略与IT战略，以及IT管控&IT治理 1.4 信息化现状评估与项目实施的环境分析 1.5 IT规划 1.6 信息化蓝图与IT项目实施步骤 1.7 IT项目实施/客户化开发与专IT监理 1.8 售后服务 1.9 企业信息化运维 案例：XX企业IT战略规划案例分析 目的：通过案例分析，了解IT项目管理的项目环境，即它的前置条件和后续服务管理的限制条件！ 专题讨论： 1、 企业业务模型是什么，当前存在哪些管理需求，需要通什么样的IT解决方案来提升管理？ 2、 如果您是CIO，请问企业未来三年的IT规划是什么？或者是产品管理信息化的三年规划是什么？
第2部分 售前售后无缝交接 2.1 售前售后的边界 2.2 交接工作的重点 2.3 交接工作会议 2.4 售前售后工作交接单 2.5 讨论： 描述：销售只管拿到，交付只管做单，销售与交付有时往往是“两张皮”；拿到单子如何交付，则是实施交付的事情？如何实现售前与实施交付的无缝交接形成合力呢？ 小组讨论： 问题1：PLM产品销售与交付之间经常碰到哪些问题？ 问题2：销售、交付与厂商如何在商机管理中构建有效的合作机制？ 问题3：如何实现售前售后的无缝交接？
第3部分 项目策划，针对不同项目采用不同的实施方法 3.1 客户分析（四个层面） 3.2 项目特点分析 3.3 项目团队成员构成 3.4 实施团队运作方式 3.5沟通方式 3.6 实施过程裁剪 3.7 案例分析： SHSYJT是一家大型制造型企业，公司同时实施SAP，EDI，WMS三套系统、三个项目，两套是产品少量客户化开发实施，一套完全是定制化开发，专业的IT咨询管理团队负责三个项目的并行实施管控，他们每周由专业管理团队召开一次项目例会…… 通过这个案例，你发现其中可以借鉴的是什么？值得改进的是什么？对您有哪些启发？ 第4部分 用流程的语言描述信息化需求，通过产品功能反推信息化需求，架起用户需求与软件供应商的沟通桥梁 4.1 信息化需求描述特点 4.2 什么是业务需求流程？什么是信息化需求流程？ 4.4 需求流程的作用和意义 4.5 小组练习： 根据PLM的主要功能，反推编制一个业务流程，同时说明这个业务流程解决企业哪个管理问题、或产品问题？解决这个问题对企业的业务或成本的作用意义是什么？ 4.6 基于UML语言的流程分析方法 4.7 需求开发过程的注意事项 4.8 需求获取方法-原型法（原型、DEMO、项目化系统三种的差别） 4.9 需求管理过程的关键点（需求变更和双向跟踪） 案例分析：XXXX企业是一家上市公司，主要经营ERP产品直接实施和产品客户化开发，产品实施由公司进行管理，客户开发由第三方进行实现…… 通过这个案例启给产品实施管理的启示是什么？ 第5部分 项目实施监控过程 5.1 实施经理的日常工作 5.2 系统集成过程与过程控制 5.3 项目启动 5.2 项目估算与边界范围 5.3 需求跟踪与需求变更 5.4. 项目会议与实施报告 5.5 项目上线管理 5.6 试运行管理 5.7 项目验收管理 5.8 项目归档管理 案例分析：XXXX企业是一家上市公司，主要经营ERP产品直接实施和产品客户化开发，项目实施人员往往由非销售人员和非软件开发人员的IT技术人员担任，在PMO的统一管理下，他们的实施管控流程包括：…… 通过本案例分析，您认为这套实施管理流程存在哪些漏洞，对您们产品实施管理过程有哪些启示？
第6部分 现场实施主要工作 6.1 现场实施办公 6.2 安装部署八大注意项 6.3 培训五点要求 6.4 UAT测试 6.5 客户反馈管理 6.6 试运行汇报 讨论：项目实施与项目实施管理关注要点
第7部分 实施文档 6.1 工作范围说明书 6.2 项目估算报告 6.3 项目实施方案 6.4 用户需求说明书 6.5 设计开发方案 6.6 用户操作手册 6.7 软件测试用例 6.8 软件测试报告 6.9 项目上线报告 6.10 项目验收报告 6.11 项目会议纪要 案例分析与练习：请选择任一文档，说明文档编写场景，并组织编写此文档，并说明它的作用意义、以及达到的实施管理目的。 第7部分 产品配置与二次开发（客户化开） 7.1 什么是客户化与二次开发？ 7.2 产品配置的优缺点分析； 讨论：产品实施与客户化开发的要点是什么？在实施过程中如何处理两者间的关系？
第8部分 如何召开项目实施会议 8.1 认清干系人：业务人员、信息化技术人员、ERP厂商； 8.2 明确各方的利益和立场； 8.3 组织、主持、记录、发布项目实施会议； 8.4 召开项目会议的技巧； 现场模拟练习： 召开专业的项目实施会议； 主要角色包括： 甲方：客户； 实施方：项目经理，实施经理； 厂商：技术人员； 其它； 会议主持人（由实施负责人担任）； 会议议程与目的（由实施负责人起草）； 召开PLM产品实施例会； 会议效果分析； 1、 请会议主持人说明会议目的 2、 请参会人员发表意见，你认为这个会议是否达到会议主持人所说的目的；
第9部分 案例分析 案例1：SSDQ案例分析，为什么帐实不符，仓库该如何管理处理，该如何与SAP对接； 案例2：PDLQ案例分析，4家供应共同实施的IT实施项目管理，其成功的关键在哪里； 案例3：TG项目实施为什么不算成功； 详见《案例分析材料》。
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