| 课程名称 : | 市场驱动的新产品开发流程和研发项目管理计 | | 课程编号 : | NPD126 | 语言 : | 中文 | | 课程简介 | | | 科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2. 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4. 矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重） 5. 研发资源管理中的多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 6. 领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” 7. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 8. 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 9. …… 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 | | 周期 | 培训方式 |
| 0 | |
| 12 | 讲授、讨论、分享 |
| 0 | | | 总周期 (小时) | 12 | 序列号 : | | | 培训人数限制 : | 25 | | | 培训对象 : |
| | 市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等； 研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干、市场技术经理、PMO（项目管理办公室）成员等。 | | 培训目标 : |
| | 1. 分享讲师300多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路 2. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系 3. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素 4. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法 5. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训 | | | | | | | | |
1. 案例分析 2. 产品开发管理概述 w 企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系） w 研发管理体系框架和思想 w 业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系） w 什么是产品（产品与样品的区别） w 什么是产品开发 w 产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别） w 流程管理与项目管理的关系与不同 w 新产品开发流程与研发项目管理的关系 w 新产品开发成功与失败因素分析 w 演练与问题讨论 3. 产品开发的组织与团队 w 产品开发组织存在的典型问题 w 典型的研发组织模式 ü 职能型组织 ü 项目型组织 ü 矩阵式组织 w 成功的产品开发团队具备的典型特征 w 跨部门的产品开发团队构成及角色定位 ü 核心小组组长的角色和职责、技能、领导 资格、知识、经验及实例讲解 ü 核心小组组长的培养和任职资格管理及实 例讲解 ü 核心小组成员的角色和职责及实例讲解 ü 扩展小组组员的角色和职责及实例讲解 ü 职能部门经理在产品开发中的角色和职责 及实例讲解 w 矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析 ü 一个人两个主管听谁的 ü 怎么考核 ü 项目经理调不动其他部门资源 ü 是否要给项目经理考核权重 w 各种研发的组织结构适用的阶段 w 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制 w 实例讲解：业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作 w 实例讲解：业界公司产品经理/项目经理的素质模型 w 演练与问题讨论 4. 产品开发中的业务决策（公司高层对研发管理的具体操作） w 企业在业务决策管理中存在的典型问题 ü “会哭的孩子有奶吃” ü 一个人做多个项目资源冲突 ü 公司优先级高的项目在每个部门却无法保 证资源优先 ü 开始了很多项目却总是不能上市 ü 立项评审会上为何总是问题不断 w 产品开发中业务决策的意义 w 为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” w 高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管） w 业务决策团队的角色构成与职责定义 w 产品开发中决策评审点的设置 w 各业务决策点的评审要素 w 产品开发中业务决策支撑 w 实例讲解：业务计划实例讲解 w 实例讲解：项目任务书实例讲解 w 项目管理办公室（PMO） w 如何建立高效的业务决策机制 w 实例讲解：业界公司产品业务决策的实际操作 w 演练与问题讨论 5. 产品开发的结构化流程 w 什么产品开发流程需要结构化 w 结构化的产品开发流程所具备的特征 w 产品开发流程如何结构化 ü 结构化流程的层次划分 ü 实例讲解：业界的产品开发流程架构 示例 ü 实例讲解：业界的产品开发详细流程 示例 ü 实例讲解：业界的产品开发子流程示 例 ü 实例讲解：业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例 w 产品开发流程结构化过程中的常见问题分 析 ü 结构化的时机 ü 结构化的程度 ü 结构化容易陷入两个极端 ü 结构化如何与企业实际情况相融合 ü 结构化的产品开发流程与研究项目管 理的具体关系 ü 项目管理活动在产品开发流程中的映 射 w 实例讲解：某案例公司结构化产品开发流程建立的过程案例分享 w 演练与问题讨论 w 6. 研发项目计划制定 w 进度与资源计划 ü 质量管理计划 ü 风险管理计划 w 进度与资源计划 ü 讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？ ü 研发项目计划的作用 ü 研发项目计划制定的流程 ü 项目计划制定的原则 ü 项目计划制定的要素 ü 研发项目计划的分级分层管理体系 ü 研发项目计划的制定的五个步骤 ü WBS介绍（作用、示例） ü WBS分解的衡量标准 ü PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系 ü 五种常见的估计方法 ü 规模、工作量、工期估计 ü PERT图的绘制 ü 如何加快项目开发进度 ² 关键路径法 ² 快速跟踪法 ü 演练与问题讨论 w 实例讲解：某案例公司项目计划的WBS库和项目计划的模板 7.研发项目计划控制 w 研发项目计划控制中常见问题和解决办法 w 项目的分层实施与分层监控 w 监控计划 ü 控点设置原则 ü 监控计划总揽图 ü 监控计划一览表 w 研发项目控制手段：项目报告 ü 项目报告种类 ü 项目报告机制 w 研发项目控制手段：项目例会 ü 项目例会种类 ü 例会议程和内容 w 研发项目控制手段：计划变更控制 ü 变更控制流程 ü 计划滚动刷新 w 研发项目控制手段：状态转移 w 研发项目控制手段：业务决策评审 w 研发项目控制手段：研发合同书管理 w 研发项目控制手段：项目审计 w 研发项目控制手段：项目风险管理 w 研发项目控制手段：项目度量管理 ü 产品级度量 ü 项目级度量 w 研发项目控制手段：技术评审 w 研发项目控制手段：需求跟踪 w 研发项目控制手段：成本控制 ü 成本模型 ü 主要成本构成分析 ü 目标成本 w 研发项目控制手段：QA状态报告 w 研发项目控制手段：过程裁减 ü 裁减的原则 ü 裁减的责任主体 ü 裁减时机 w 研发项目控制手段：项目测试 w 研发项目控制手段：项目测评 ü 项目测评指标定义 ü 计划测评 ü 计划完成率的计算 w 演练与问题讨论 八、如何成功实施产品开发管理体系的优化 w 如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革） w 案例分析：某公司产品开发流程变革失败的案例研讨 w 变革失败的八大原因分析 w 成功实施变革的关键要素 w 企业如何实施变革管理 w 如何处理变革管理中人的问题 w 成功实施管理变革的案例分享
| 
