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卓越的多项目管理高级研讨课程 (互动研讨一天版)
【课程关键词】多项目管理、项目群、项目组合，PMO，项目管理人才 【课程时长】1天（估计每天6.5小时） 【课程对象】董事长，董事会成员，总经理，高层管理人员，中层管理人员 【课程形式】 丰富新鲜的案例分析,深刻的问题解决建议,将与授课紧密结合。 授课现场需准备投影仪,电源拖板，如再配白板和白板水笔更好。 采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术，力求既紧紧扣住培训要点又营造活跃，轻松和积极的培训氛围。 采取论坛式教学，在现场影音设备的良好配合下,学员人数无限制。 【课程背景】 组织做好一个项目并不难，难的是把所有项目都做好，而这恰恰是每一个卓越的组织持续追求的目标，也是组织成功实现战略目标的必要保障。 在很多组织中，项目管理的工作是分散的，缺少宏观的统一的管理。各个项目团队更注重的是实现各自项目的目标，有时候还会因此互相抢夺稀缺资源，从而影响了组织的整体战略目标。在一些组织中，甚至个别重点项目占用了组织几乎所有稀缺资源以确保其绩效，而阻碍了其他大批项目的开展，最后该重点项目成功了，组织的整体战略目标却没有达到。 近些年来，越来越多的企业纷纷开始成立项目管理办公室(PMO)，尝试建立组织级项目管理体系。这标志着企业对项目管理的关注点已经逐步由单纯关注项目层面的工具方法提升到关注企业层面的系统化项目管理机制的建立与完善。 【课程定位】 解决组织多项目管理的问题是一个复杂的工程，绝不是仅仅建立一个PMO或是进行一次流程梳理就可以解决的，它会涉及企业管理的各个方面，从组织战略到项目资源调配，从单项目管理到组建项目群，从项目文档管理到数据分析与决策支持，从项目经理的选拔任命到绩效设计与管理。 为帮助组织建立一个系统化的管理机制，来支撑企业的不断创新和转型。本课程穿插经典的企业案例，并以开放式研讨的方式，让学员充分的理解组织级项目管理的方法，PMO的建立、运作与绩效管理，提升项目管理意识，提高PMO的实际运作能力。 【课程收益】 理清思路：帮助建立组织级项目管理全景图，理清组织级项目管理思路，明晰优化组织级项目管理的各角度切入点。 学会解决问题：结合常用工具，通过研讨的方式，尝试将学到的方法与组织现状问题进行匹配并探讨解决方案。 【课程大纲】 模块1–多项目管控的基础工作 ² 搞清楚在自己的企业里什么叫项目； ² 明确我们要管哪些项目？ ² 根据项目特点，给项目分类； ² 根据项目的重要性，给项目分级； 课堂案例1：某股份制银行项目分类分级模型； 课堂案例2：某知名物流行业集团信息技术部项目分级评价标准； 相关工具1：组织级项目分类分级矩阵。 模块2–多项目统筹管理的维度一：项目的集中管控 ² 建立顶层设计的思路； ² 统一任命项目经理； ² 明确项目内各类人员的角色和职责； ² 建立统一的立项和结项流程； ² 建立项目文档归档和知识库管理机制； 课堂案例1：某知名民营IT科技公司项目立项流程和模板 课堂案例2：某国营风电制造业研发和工程项目立项要求； 课堂案例3：某知名央企项目集中管控机制； 课堂案例4：某知名芯片研发制造公司全球NPIProcess； 相关工具1：标准化项目管理团队结构和角色； 相关工具2：项目启动研讨会议程。 模块3–多项目统筹管理的维度二：建立基于项目的授权和进展汇报机制 ² 明确项目组织的层级； ² 设计不同层级授权的内容和权限； ² 设计监督机制； ² 规范项目定期汇报和沟通机制； ² 建立项目重大问题和风险的汇报和升级渠道； 课堂案例1：IBM项目管理流程 课堂案例2：某知名外资汽车自动化企业全球产品项目管理流程； 课堂案例3：某国营烟草企业以项目办为核心的项目汇报机制； 相关工具1：问题和变更控制模型； 相关工具2：风险研讨会议程、计划研讨会议程、经验教训研讨会议程。 模块4–多项目统筹管理的维度三：成立PMO--多项目管理办公室 ² 根据企业的战略方向，明确PMO在当前阶段的定位； ² 根据企业文化，设计PMO的组织结构； ² 根据需要，设计PMO的职能； ² 成立项目指导委员会； 课堂案例1：某美资芯片研发制造公司全球项目管理办公室组织结构； 课堂案例2：某全球知名英资认证培训公司中国区项目管理办公室架构； 课堂案例3：某知名民营科技公司PMO的主要职能结构； 相关工具1：组织级项目管理办公室的功能地图； 相关工具2：PMO管理评价表； 模块5–多项目统筹管理的维度四：建立项目组合管理机制 ² 打通从组织战略规划到各类项目交付关联关系； ² 根据企业的治理结构，确定项目组合管理的职能和边界； ² 根据企业组织结构，设计项目组合管理相关的角色和职责； ² 建立企业统一的项目优先级管理机制和风险监督机制； 课堂案例1：某股份制银行卡中心项目分级评分标准； 课堂案例2：某IT科技公司项目分级评分标准； 相关工具1：用于设定项目优先级的组织级项目打分模型。 模块6–多项目统筹管理的维度五：建立项目群管理机制 ² 识别需纳入项目群管理的范畴的大型项目； ² 设计项目群管理的组织结构和角色职责； ² 明确项目群管理的内容； ² 定义项目群管理相关流程； 课堂案例1：某股份制银行项目群示例； 课堂案例2：某知名物流行业集团信息技术部项目分级评价标准； 相关工具1：项目群影响矩阵； 相关工具2：标准化的项目群组织结构。 模块7–多项目统筹管理的维度六：建立基于项目的绩效评价和激励机制 ² 建立项目的绩效评价标准； ² 明确项目经理的绩效评价标准； ² 明确项目组其他角色的绩效评价标准； ² 建立统一的项目奖金分配机制； ² 建立以评估收益为目的项目后评价机制； 课堂案例1：某知名化工行业央企基于卓越绩效理念的项目绩效评价设计示例； 课堂案例2：某知名国内互联网公司IT项目成员考核方案； 课堂案例3：某知名美资芯片研发制造公司产品项目经理绩效评价模型； 课堂案例4：某知名民营IT科技公司项目考核与激励体系； 相关工具1：产品项目经理绩效评价模型。 模块8–多项目统筹管理的维度七：培养各类项目管理人才 ² 明确项目经理的角色定位； ² 根据企业现状，将项目经理分类分级； ² 根据企业特点，提炼项目经理的能力模型； ² 为项目经理规划一个职业发展路径； ² 设计各类项目管理岗位的培训组合方案； 课堂案例1：基于ICB的项目经理能力指标库； 课堂案例2：某知名美资芯片研发制造公司产品项目经理能力要求清单； 相关工具1：项目管理人才库； 相关工具2：项目经理能力SWOT分析。
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