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构建卓越的企业项目管理体系高级研讨课程 (互动研讨一天版)
【课程关键词】组织级项目管理体系、PMO(项目管理办公室)、矩阵组织、多项目管理 【课程时长】1天（估计每天6.5小时） 【课程对象】总裁、总经理、分管项目管理和人力资源管理的副总裁或副总经理，运营总监、项目总监等各部门负责人，项目管理部负责人，承担组织级项目管理流程优化的项目经理及核心成员 【课程形式】 丰富新鲜的案例分析,深刻的问题解决建议,将与授课紧密结合。 授课现场需准备投影仪,电源拖板，如再配白板和白板水笔更好。 采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术，力求既紧紧扣住培训要点又营造活跃，轻松和积极的培训氛围。 采取论坛式教学，在现场影音设备的良好配合下,学员人数无限制。 【课程背景】 解决组织多项目管理的问题是一个复杂的工程，绝不是仅仅建立一个PMO或是进行一次流程梳理就可以解决的，它会涉及企业管理的各个方面，从组织战略到项目资源调配，从单项目管理到组建项目群，从项目文档管理到数据分析与决策支持，从项目经理的选拔任命到绩效设计与管理。 为帮助组织建立一个系统化的管理机制，来支撑企业的不断创新和转型。通过穿插经典的企业案例，并以开放式研讨的方式，让学员充分的理解组织级项目管理的方法，PMO的建立、运作与绩效管理，提升项目管理意识，提高PMO的实际运作能力。 【课程收益】 科学构建组织级项目管理体系和项目管理办公室(PMO) 精确掌握典型项目运作过程的关键方法 清晰透视业务策略是如何通过项目组合管理与执行实现的 【课程大纲】 第一单元 企业进化呼唤项目管理 ² 现代项目管理概述 Ø 项目管理发展趋势与提升 Ø 现代项目管理标准 ² 组织的发展阶段与不同的变革主题 Ø 管理效率危机，市场应变危机和经营道德危机 Ø 传统企业案例分析：IBM的风雨路 Ø “全员契约”关联员工，用户，合作方，企业组织 ² 项目型企业是落实战略转型的利器 资源下沉，权利前移，“班长”文化 企业的“管理地图” 战略管理、项目管理和运营管理 建立合理的压力传递机制和负责任文化 建立对客户和股东的快速反应能力 企业经营的战略举措化为项目群 某行业案例分享 第二单元 项目管理体系构建方法 项目管理方法思维 战略决策层→战略规划与价值观体现 设立PMO机构 统一的PM方法论 流程制度层→专业项目经理队伍 统一规范的流程 组织结构和“游戏规则” 持续化改进流程 管理执行层→宣传普及教育 项目化绩效考核 部门间合作沟通信任 项目经理与部门经理岗位轮换 某行业案例分享 第三单元 项目管理知识体系最新进展 美国项目管理协会PMBOK ² 十大知识领域 Ø 整体管理 Ø 范围管理 Ø 时间管理 Ø 成本管理 Ø 质量管理 Ø 人力资源管理 Ø 沟通管理 Ø 干系人管理 Ø 风险管理 Ø 采购管理 第四单元 项目管理组织体系最新进展 PMO职能与组织级体系 矩阵组织简介 矩阵组织案例分析 ² 矩阵式组织中，项目赞助人的责任： Ø 项目赞助人通常对项目提供资金和支持职责 Ø 挑选并任命项目经理，批准项目核心成员的组成 Ø 提供资金及审批重大财务事项 Ø 监控项目执行情况 Ø 项目经理的求助对象 ² 矩阵式组织中，项目经理的角色及义务： Ø 领导项目组 Ø 指导产品从概念设计到市场接受 Ø 保证实现设计，收益，市场份额及利润目标 Ø 解决冲突 Ø 管理项目 Ø 制定项目计划及预算 Ø 确定/管理参与项目的人员/资源（与职能部门经理协调） Ø 跟踪相对于项目极限的进展 Ø 与管理层沟通 Ø 提高项目进展状况 Ø 准备并确定决策评审点 Ø 作为产品领导 Ø 提供对项目组成员的工作绩效评审的输入 ² 矩阵式组织中，职能部门经理的角色及义务： Ø 提供技术领导 Ø 定义职能部门的策略，指导原则，工具和标准 Ø 协调跨项目的技术合作 Ø 指导并维护开发流程的指导方针 Ø 发展并管理职能部门 Ø 建立友谊的职能部门团队 Ø 执行职能部门预算 Ø 雇佣/解雇员工，培训员工及对员工进行绩效考评 Ø 领导职能部门项目 Ø 支持PM工作 Ø 确定项目开发的人员及资源 Ø 参与设计及评审 某行业案例分享 第五单元 项目化绩效管理最新进展 矩阵式组织中,如何解决部门与项目的冲突如何解决？ IBM的案例 项目经理的职业发展路径设计 第六单元 多项目与组合管理新进展 矩阵式组织中，项目间冲突解决之道：组合管理 公司战略过程的目的是项目组合管理 项目组合管理的收益来源于公司战略过程 项目组合管理由不同大小的项目组成 组合管理流程：识别→分类→评估→选择→划分优先级→平衡→沟通调整→批准→报告和复审→状态评估 第七单元 项目管理办公室(PMO)新进展 项目管理流程与风险管控 项目分级、绩效评价 组织级项目管理体系的建设 组合管理是PMO的重要职能 集团公司PMO架构 ² 事业部级的项目组合管理办公室：从战略出发，统筹全面考虑市场现状与趋势，制定组织级项目遴选规则，并将组织资源向战略大型项目倾斜。 ² 大型项目的项目组合办公室：具有共性的客户或项目被归集在一起，以便提高管理水平并改善客户关系。 ² 项目级的项目管理办公室：重大项目运作中心，基于合同的范围、进度、成本来管理项目。 ² PMO还要解决八类关键问题 Ø 如何依据组织战略制定恰当的项目组合策策略？ Ø 如何评估组织的项目管理成熟度现状？未来的改进方向是什么？ Ø 如何通过统一的项目管理方法论来确保组织项目管理的规范性和一致性？ Ø 如何对项目组织结构进行规划与构建以适应组织的业务策略？PMO是否需要建立？如何定位？应起到什么作用？ Ø 如何科学、合理地设计组织的项目管理流程？ Ø 如何对项目经理队伍进行建设和管理如何为项目经理制定职业生涯规划？ Ø 如何能在组织里就项目管理的地位和作用达成一致？如何形成合适的项目管理文化？ Ø 如何能在组织里形成统一的项目管理信息系统？PMIS如何高效地为组织高层领导、部门经理、项目经理和项目人员服务？ 某著名跨国公司项目管理办公室最佳实践 某行业案例分享
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