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（一）课程名称：市场管理与产品规划 （二）参课对象： 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。 （三）讲师介绍 卢 刚：资深顾问，高级讲师 1、 专业背景： 14年知名高科技企业研发、管理实践经验，在华为公司工作的七年中，参与过多个大型项目研发、管理工作， 1999年从华为开发项目经理调任华为预研项目计划处经理，成功建立了规范的研发预研管理体系，之后担任过联合系统部总经理、固网计划处总经理、NGN产品线总监。在担任固网联合系统部总经理期间，建立了解决方案类产品的管理制度并在固网积极实施，通过优秀的市场技术管理工作，解决了研发、市场、技术支援接口问题，加快了产品的快速上市和成熟。作为中央研究部固网的核心组成员全程参与了IPD项目，具有与IBM顶尖顾问长期一起工作的经验，担任固网IPMT执行秘书，并作为IPD核心组成员和推行组核心成员参与了集成产品开发流程（IPD）变革项目的实施。之后担任过某知名电子集团公司的多媒体产品线总监、通信公司开发中心总经理。有丰富的产品开发、产品管理、研发流程、市场研究与产品规划、产品上市管理的经验。 2、 咨询背景：作为项目核心成员负责多家高科技企业研发流程和项目管理体系建设，成功参与了方太、康佳、百富计算机等大中型企业研发流程和项目管理体系，取得了良好的效果。 3、 培训背景：在各地多次举办IPD流程、产品管理、产品规划、产品市场管理等公开课；为百富、同方、科美、腾讯等多家企业进行过IPD流程、市场研究与产品规划、产品管理、产品市场管理等方面的内训课程。 （四）课程背景 企业产品经营如何才能真正做到市场导向？如何解决研发与市场脱节的问题？如何才能避免闭门造车式的产品开发？如何制定有效的市场规划和产品规划？如何建立清晰的产品路标、平台路标和技术路标？……作为企业高层、营销主管、产品经理或研发主管，您是否被这些问题所困扰？那么，市场管理（MarketManagement）就是解决之道。 产品开发管理是“正确地执行项目”，而市场管理及产品规划关注“执行正确的项目”，应该说后者对产品的成功更为关键。中国企业在产品开发管理方面还有些招式，但在市场管理及产品规划方面还十分粗放和薄弱，可能有一些市场调研、市场分析、产品规划方面的活动，但往往非常零散，没有流程，不成体系，很多企业甚至处于凭感觉和拍脑袋阶段。 要实现产品的持续成功，还得从源头的市场管理抓起。本课程基于国际先进的市场管理模式和方法，针对中国企业的实际，使您全面掌握市场管理及产品规划的核心思想、组织模式、精细化的方法及工具。 （五）课程特色 o 系统化的方法：不同于很多市场营销类课程只零散地介绍一些方法，该课程提供了一整套分析市场、细分市场、组合管理、制定业务策略及产品规划的专业方法，是一套真正的“组合拳”。 o 全景案例分析：某公司一个产品线市场管理及产品规划的全景案例将贯穿始终，帮助学员实际体会市场管理方法的应用。 o 全程演练：学员分组后，每组选定一个产品线，按照市场管理的步骤全程演练，切实掌握相应的概念和方法。 o 模板参考：提供主要的模板参考，便于学员今后应用。 o 丰富的案例和经验分享：通过领先企业的实际案例和讲师丰富的实践经验的分享，拓展学员视野和思路。 （六）培训收益 o 掌握市场管理的运作流程和一套系统化方法 o 掌握企业实现市场导向的运作模式和要点 o 了解产品经理的定位、角色及职责 o 学习先进企业在市场管理和产品规划方面的经验 o 学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合 o 掌握制定、优化和监控产品线规划的流程、方法和工具 （七）课程内容 1、 市场管理概述 o MM（市场管理）是什么 o MM的使命 o MM在IPD整体框架中的位置 o MM与产品开发流程的关系 o MM与市场需求管理流程的关系 o MM流程的六大步骤 o MM流程的三大交付件 o MM流程的三个方面（市场定义、能力评估、投资优先级排序及管理）概述 o 讨论：贵公司MM的现状及存在的主要问题 2、 产品经理的角色及职责 o 产品管理和产品经理 o 产品经理在企业运作中遇到的典型问题 o 产品经理的典型职责 o 产品经理在企业组织结构中的位置 o 如何履行产品经理的职责 o PMT的角色划分及运作 o 讨论：贵公司产品经理的职责应该如何定位？ 3、 理解市场 o 理解市场的概述（目的、主要活动、输出） o 市场评估定义 o 市场评估：环境分析 o 市场评估：竞争分析 o 市场评估：市场分析 l 客户$APPEALS l $APPEALS的维度及构成要素 l $APPEALS差距分析 l 客户访谈模板及要点 l 讨论：应用$APPEALS讨论客户的购买标准 o 市场评估：公司自身分析 o 市场评估输出：优势与劣势 o 市场评估输出：机会与威胁 o 市场评估输出：市场地图 o 市场评估输出：业务计划评估 o 演练：市场地图及业务设计评估 4、 市场细分 o 市场细分的概述（目的、主要活动、输出） o 市场细分的定义 o 不同方式下的市场细分 o 三维细分方法 l 客户特征 l 产品特征 l 利益特征 o 市场细分流程“七步法”及举例 o 演练：对一个产品线的市场进行细分 5、 组合分析 o 组合分析的概述（目的，主要活动，输出） o 战略地位分析的工具：SPAN o SPAN应用举例 o 财务分析工具：FAN o FAN应用举例 o SPAN与FAN组合应用举例 o 演练：对初选的细分市场进行组合分析 6、 制定细分市场的业务计划 o 制订业务战略概述（目的，主要活动，输出） o 业务战略规划程序概览 o 确定细分市场目标及关键行动 l 审视营销目标 l 制定初步的方案 l 安索夫（Ansoff）矩阵和差距分析 l 确定备选方案 l 选择目标 l 关键的前提假设 l 预备行动指示 l 技术生命周期 l 利润区 l 价值准则 l 市场细分 l 以客户为中心 l 业务设计 o 制定细分市场的业务战略及计划 l 快速回顾为制定战略完成的所有活动 l 确定细分市场的战略目标 l 确定细分市场的价值定位 l 按照《业务计划要素》来制定战略 l 风险评估 o 演练：制定选定细分市场的业务计划 7、 制定产品线的业务计划及产品规划 o 整合产品线业务计划（目的，主要活动，输出） o 建立细分市场产品包与产品线对应关系 o 组合决策标准（PDC） o 组合路标开发的六个步骤 l 定义权重框架 l 确定所有的潜在项目 l 将项目划分为不同的组 l 根据权重框架给项目打分 l 确定项目间的依赖关系 l 将一个路标内的项目进行排序 o 整合为公司级的项目清单 o 通过管道管理优化项目优先级排序 o 整合产品线业务计划 o 产品包需求分析（QFD） o 产品平台划分 o 制定产品线路标规划 o 产品线路标规划示例 o 演练：制定某产品线路标规划 8、 管理业务计划并评估表现 o 管理业务计划概述（目的，主要活动，输出） o 准备初始的产品包业务计划（IOBP） o 项目任务书准备材料 o 制定项目任务书（Charter） o 产品线的考核 o TPM(变革进展指标)评估 o 演练：制定某产品包的项目任务书
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