张佩星：PMP考前强化集训

PMP考前强化集训

PMP Pre-Exam Bootcamp

主讲导师：中国项目管理先锋、美国PMI/PMP 张佩星先生

课程目标和收益：

深度剖析现代项目管理理念及其理论体系，全面介绍国际通行的PMI项目管理行业标准及其方法，详细讲解最新版PMBOK的启动、计划、执行、控制、收尾5大过程组以及专业职责要求，对PMBOK的知识体系及其输入输出架构进行抽丝剥茧式的解析，对整体、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、干系人等10大项目管理过程加以模块化、递进式的重点讲授，并对PMBOK未能涉及而又必考的额外知识，予以周密详尽的传教。

本课程旨在于，通过理论与实践相结合的情景案例，使学员轻松理解、快捷掌握烦杂的考试知识体系；通过考核要点揭示、实战题型分析以及大量习题演练，使学员成竹在胸、百变不惊;通过文化差异解剖、应试技巧点拨、临场诀窍揭密，帮助学员扫除考试盲区。有限时间内的高强度集训，将大大提高学员的考试通过率，从而使涉足于项目管理、或希望通过项目管理提升绩效的企业或组织，能够以最小的投入拥有最多的职业项目管理专家。

课程特色：

PMI组织核心发起者与题库编制参与公司的强化课程，世界财富百强企业职业经理人的言传身教。课程包括深度理论讲授、大量题例分析、开放式讨论、高强度练习、以及可选的回家作业或模拟考试等。

本课程采用学习收效更显著、通过率更高的小班培训模式，采取情景互动教学方式，寓教于乐，短期速成，牢固掌握。为保证课程效果，限人数不超过30人。

本课程讲究应试技巧，执行严谨的考前辅导，提供国际上独一无二的培训前研习，即：开课前4-6周向学员提供PMBOK、并要求学员严格按照规定提前研读PMBOK。

颁发由美国PMI授权培训机构签约顾问、美国项目管理协会PMP张佩星先生签字的PMP认证培训时间确认证书，使学员获得考前学时累积、为认证必须的资格预审打好基础。

课程长度、培训预算：

6天，计6*6＝36小时[不得小于PMI规定培训时长]。上课时间：9:00-12:00,13:30-16:30。

培训预算应包括：授课费用、差旅费用、讲义费用、培训道具与案例分享用品费用（480元）、考试用书费用[最新版PMBOK定价（中文版v5为128元）×参训人数]、场地及设施租赁、培训公司税费等。

相关协议应在培训开课前的2-3个月前签署，以保证学员在开课前4-6周拿到PMBOK进行预习。

通常，在上述6天考前培训课程结束后，绝大多数企业会在学员温习PMBOK一段时间后，安排后续3天的高强度做题练习和模拟测试培训课程。此费用另计，请参训单位留足预算，以备急需。

上述费用不包括PMI考试费、资质证明费、PMBOK英文版书费等。当学员决定参加正式考试时，需另向美国PMI缴纳考试费。如考前需模拟测试，费用亦另计。如需购买英文版PMBOK，v5价格为68美元+另加运输费用。

课程对象：

有志于获取国际项目管理资质认证（PMP）的企业、组织及各界人士；从事项目管理的企业高层领导，项目经理，工程监理，产品经理，项目人员，技术人员，人事/质量/采购/销售经理，经纪人，公务员，活动组织人员等。

参考书目：

《PMBOK》最新中文版, 美国PMI。

《最新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。

《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。

课程详细内容一览：

PMP认证考试最新趋势

Ø PMP认证现状和发展趋势 Ø PMP认证的申请流程和注意事项 Ø 考生资格预审的过关秘诀	Ø PMP考试的一般规则和考试形式 Ø 如何进行有效的学习、到位的复习 Ø 短期速成、大幅提高通过率的捷径
l 案例分析与情景互动
ü 年薪百万的PMP	ü 考前放松技巧训练

项目管理导论和PMBOK框架体系

Ø 厘清对于项目的含糊认识 Ø 考生必须透彻理解的项目三大特征 Ø 项目管理管什么、不管什么？ Ø 常考内容点拨：项目管理框架与体系 ² 项目和常规运营的区别 ² 项目和企业战略的联系 ² 如何理解复杂的项目环境 ² 子项目、群项目和项目组合管理 ² 项目办公室的作用和建制 ² 项目成熟度 Ø 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系 ² 项目集管理 ² 项目组合管理 ² 项目与战略规划 ² 项目管理办公室 Ø 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系 ² 运营与项目管理 ² 组织与项目管理 ² 商业价值	Ø 组织影响和项目生命周期 ² 组织对项目管理的影响 ² 组织文化与风格 ² 组织沟通 ² 组织结构和机制 ² 组织过程资产 ² 事业环境因素 Ø 项目经理的角色 ² 项目经理的责任与能力 ² 项目经理的人际技能 Ø 项目干系人及其治理 ² 项目利益干系人 ² 项目治理 ² 项目团队及其组成 ² 项目成功 Ø 如何在不同的组织架构中让项目成功 ² 职能型 ² 矩阵型 ² 项目型 Ø 为企业构建更合理、更高效的项目管理机制
l 案例分析与情景互动
ü 从三个方向找项目	ü 贵公司的项目机制深度剖析
l 模拟测试与考题讲解
ü “项目管理框架”试题练习	ü “项目管理框架”考题点评

项目生命周期和项目管理过程

Ø 项目生命周期 ² 项目生命周期的特征 ² 项目阶段 Ø 考生必知：如何在项目不同周期从容周旋 ² 项目不同生命期的投入水平变化 ² 变更和纠错的代价 ² 与产品生命周期的交叠 Ø 过程和过程组 Ø 项目各过程组的工作内容总揽 Ø PDCA与项目管理如何互相辉映	Ø 考生必须了解的PMBOK体系架构 ² 项目依据(输入) ² 项目工具(技术) ² 项目成果(输出) Ø PMI项目管理国际标准流程 ² PMI五大项目过程组 ² PMI九大项目技能领域 ² 整体管理与各专项工作的交叉 Ø 知识领域的作用 Ø 滚动式的项目管理
l 案例分析与情景互动
ü 图解项目过程组和专项技能的关系	ü 戴明大师的先见之明
l 模拟测试与试题讲解
ü “项目管理标准”练习与测试	ü “项目管理标准”考题点评

项目整体管理

Ø 如何制定项目章程 Ø 如何编制项目初步范围说明书 Ø 如何制定项目整体管理计划 Ø 如何对项目实施进行有效的指导与管理 Ø 如何监控项目工作 Ø 如何实施整体变更控制 Ø 如何成功地收结项目	Ø 考生必知：项目5大过程组中的工作重点 ² 启动：明确目标、制定章程、有效授权 ² 计划：天不怕地不怕就怕遗漏 ² 执行：成功的关键在于执行力 ² 控制：四种情景和两步变更控制 ² 收尾：验收策略和经验教训总结 Ø 整体把控——成功项目经理的功力所在
l 案例分析与情景互动
ü 中国人骨子里重视计划吗	ü 竞争对手居然比我们快了两个月！
l 模拟测试与试题讲解
ü “项目整体管理”练习与测试	ü “项目整体管理”考题点评

项目范围管理

Ø 项目工作范围和可交付成果 Ø 什么是约束？什么是假定？ Ø 从需求分析到产品描述 Ø 如何进行项目范围管理 ² 对范围管理过程本身进行规划 ² 给出项目工作范围的清晰定义 ² 编制工作分解结构 ² 验收工作结果，核实项目范围 ² 处理范围变更，控制范围蔓延	Ø 开发工作分解结构（WBS）的技巧 ² 7层次和80小时原则 ² 把握工作包的4个要素 Ø WBS和OBS、BOM、RBS的不同 Ø 范围管理补充考试内容详解 ² 系统工程和价值工程 ² 头脑风暴和横向思维 ² 专家判断和德尔菲技术 ² 配置管理和变更控制委员会
l 案例分析与情景互动
ü 谁敢承接鸟巢工程	ü 为自己的项目开发一个实用的WBS
l 模拟测试与试题讲解
ü “项目范围管理”练习与测试	ü “项目范围管理”考题点评

项目时间管理

Ø 如何进行项目时间管理 ² 定义项目活动 ² 为活动排序 ² 估算完成活动所需资源 ² 估算活动时间长度 ² 制定项目进度表 ² 对项目进程加以控制 Ø 网络图和进度编制工具 ² 前导图PDM ² 箭线图法ADM ² 条件图法CDM		Ø 时间管理关键考试内容详解 ² 工期和里程碑 ² 用计划评审技术(PERT)改善工期估算 ² 活动的相互依赖关系及其超前和滞后 ² 关键路径法 ² 快速跟踪与赶工 ² 资源冲突和资源平衡 Ø 考生必须熟练掌握的PDM作图技巧 ² 正推法 ² 逆推法 ² 定位关键路径
l 案例分析与情景互动
ü 当计划不如变化	ü 为自己的项目开发进度前导图PDM
l 模拟测试与试题讲解
ü “项目时间管理”练习与测试	ü “项目时间管理”考题点评

项目成本管理

Ø 项目成本管理过程速战速决 ² 成本估算 ² 成本预算 ² 成本控制 Ø 成本管理关键考试内容详解 ² 生命周期成本 ² 质量成本 ² 不可预见费用和准备金 Ø 项目概预算估算技术 ² 类比法和自下而上法 ² 资源费率设计和供应商投标法 Ø 估算精度：粗量级，预算级，确定级	Ø 可变成本、固定成本 Ø 直接成本、间接成本 Ø 财会基础和投资分析工具 ² 资产、负债、利润 ² 折旧 ² 账目编码、会计科目表 ² 沉没成本、机会成本 ² 收益成本比、净现值、内部回报率 Ø 必考工具：挣值分析管理(EVM) ² 计划价值PV ² 实现价值EV ² 实际开销AC
l 案例分析与情景互动
ü 大楼搬迁项目的估算失误	ü 为自己的项目制定预算
l 模拟测试与试题讲解
ü “项目成本管理”练习与测试	ü “项目成本管理”考题点评

项目质量管理

Ø 从ISO角度理解质量 Ø 质量的目标和等级 Ø 项目质量管理速战速决 ² 规划质量管理活动 ² 实施质量保证（QA） ² 控制项目质量（QC） Ø ISO的质量计划和质量系统 Ø 质量管理关键考试内容详解 ² 预防与检验 ² 持续改进 ² 全面质量管理 ² 零缺陷 ² 6σ管理	Ø 质量的成本 ² 一致成本 ² 不一致成本 Ø 考生必须掌握的质量管理工具 ² 属性抽样与变量抽样 ² 总体样本，标准差 ² 系统流程图 ² 控制图和7点原则 ² 因果分析图 ² 帕累托图 ² 基准分析（Benchmarking） ² 实验设计（Design of experiments） ² 零库存/准时化（Just-in-Time, JIT）
l 案例分析与情景互动
ü GE公司的6 Sigma管理	ü 用鱼刺图分析项目失败原因
l 模拟测试与试题讲解
ü “项目质量管理”练习与测试	ü “项目质量管理”考题点评

项目人力资源管理

Ø 如何进行项目人力资源管理 ² 编制人员配备管理计划 ² 获取人员，组建项目队伍 ² 开展团队建设，提升团队执行力 ² 对成员进行绩效考核 Ø 项目经理角色与职责 Ø 高级管理层的角色 Ø 高效团队建设方法 Ø 虚拟团队 Ø 解决冲突的五种对策	Ø 有关组织理论方面的必考内容 ² 权力类型及其效力 ² 管理风格：官僚式、放任式、民主式 ² 激励理论：人类需要层次、双因素论等 ² 360度反馈 Ø 考生必须掌握的项目人力资源管理工具 ² 组织机构图和岗位描述 ² 职责分配矩阵（RAM） ² 集中办公 ² 问题登记册
l 案例分析与情景互动
ü 项目绩效考核最佳体系：IBM的PBC	ü 为自己的项目构建职责分配矩阵RAM
l 模拟测试与试题讲解
ü “项目人力资源管理”练习与测试	ü “项目人力资源管理”考题点评

项目沟通管理

Ø 沟通不畅，项目将会怎样？ Ø 沟通以及沟通的有效方式 Ø 如何进行项目沟通管理和项目工作协调 ² 明确沟通需求，编制沟通计划 ² 适时地收集和信息发布 ² 跟踪项目进展，报告项目绩效 ² 对项目利益相关者加以管理 Ø 项目经理在沟通中的角色 Ø 整肃沟通中的10种不良习惯	Ø 考生必须掌握的公式：沟通渠道计算 Ø 项目沟通管理关键考试内容详解 ² 信息发送和信息接受模型 ² 阻碍沟通的因素 ² 保证有效沟通的六项措施 Ø 项目会议管理技巧 Ø 项目陈述和表达技巧 Ø 问题解决的方法和流程 Ø 文化冲击和跨国项目沟通
l 案例分析与情景互动
ü 普华永道的7-key项目审查报告	ü A4纸的不同结局
l 模拟测试与试题讲解
ü “项目沟通管理”练习与测试	ü “项目沟通管理”考题点评

项目风险管理

Ø 机会和威胁 Ø 风险的三个要素：事件，概率，影响 Ø 如何进行项目风险管理 ² 规划项目风险管理活动 ² 识别项目风险 ² 定性风险分析 ² 定量风险分析 ² 风险应对措施开发 ² 风险监视和控制 Ø 项目沟通管理关键考试内容 ² 风险征兆和风险触发器 ² 风险类别 ² 风险来源和风险阈限 ² 残留风险和继发风险	Ø 考生必须掌握的风险分析工具 ² 概率和影响分析矩阵 ² SWOT方法 ² 期望货币值EMV ² 决策树 ² 效用函数和风险心理 ² Monte Carlo模拟 ² 敏感性分析 ² 风险储备 ² 权变计划 ² RBS和风险登记册 Ø 风险应对措施 ² 规避，转移，缓解 ² 开拓，风箱，提高
l 案例分析与情景互动
ü DCS：风险等级为9的知名重点项目	ü 为自己的项目识别风险、开发应对措施
l 模拟测试与试题讲解
ü “项目风险管理”练习与测试	ü “项目风险管理”考题点评

项目采购管理

Ø 如何进行项目采购管理 ² 编制采购计划 ² 规划发包内容 ² 向卖方询价 ² 选择合适的卖方 ² 实施合同管理和供应商管理 ² 验收卖方交付结果，结束外包合同 Ø 项目采购管理的关键考试内容 ² 合同及其构成要素 ² 单边合同和双边合同 ² 外在质保和内在质保 ² 保留金和保函 ² 违约、索赔、终止	Ø 采购或招投标文件类型：IFB，RFP，RFQ Ø 招投标过程和方法 Ø 供应商评估标准 Ø 考生必须掌握的工具和方法 ² 自制和外购分析 ² 加权评分 ² 筛选系统 Ø 考生必知：三类合同特点及合同额计算公式 ² 固定总价合同 ² 费用偿还合同 ² 时间和材料合同 Ø 合同谈判的五个阶段 Ø 与供应商的谈判策略和谋术
l 案例分析与情景互动
ü 2角钱差异导致一亿招投标废标	ü 不同类型合同的计算
l 模拟测试与试题讲解
ü “项目采购管理”练习与测试	ü “项目采购管理”考题点评

项目干系人管理

Ø 什么是干系人 Ø 考生必知：干系人作用分析 ² 权力与兴趣矩阵 ² 兴趣与介入矩阵 ² 介入与影响矩阵 Ø 干系人管理过程 ² 识别干系人 ² 规划干系人管理 ² 管理干系人的介入 ² 控制干系人的介入 Ø 干系人的识别 ² 输入-方法-输出 ² 干系人分析 ² 专家判断 ² 干系人会议	Ø 考试重点：干系人介入管理 ² 五种介入程度 ² 当前介入和期望介入 Ø 如何处理人际关系、协调工作 ² 建立信任 ² 积极倾听 ² 有效沟通：招览、推送、互动 ² 解决冲突 ² 克服变革阻力 Ø 如何对干系人施加影响和控制 ² 针对目标，促成一致 ² 影响相关者支持项目 ² 通过谈判满足各方需求 ² 追求双赢结局 ² 修正组织行为，接受项目结果
l 案例分析与情景互动
ü 项目有难，全球支持	ü 用解决问题的方法建立信任
l 模拟测试与试题讲解
ü “项目干系人管理”练习与测试	ü “项目干系人管理”考题点评