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产品管理：企业发展战略和产品研发管理 主讲导师：张佩星 课程长度及人数限定： 6天，计6*6＝36小时。上课时间：9:00-12:00,13:30-16:30。 本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过25人。 课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。 课程特色及设施要求： 财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。 本课程采用独特的“实战案例+现场考核”式训练方法，须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(580元)。同时，讲桌必须是1.3米以上高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。 参考书目： 《最新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。 《管理大师论创新》, 杨明珺，张佩星，中欧新经理人丛书，上海交通大学出版社。 《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。 课程详细内容一览： 企业发展战略的定位和规划 | Ø 企业的愿景、目标和战略 Ø 四大竞争战略，如何为我所用 低成本领先 标歧立异 目标聚集 速度抢先 Ø 用SWOT技术制定企业发展战略 识别自我的强项和弱项 分析外部的机会和威胁 制定本企业战略，形成战略组合拳 Ø 战略规划的常用工具和实战技巧 PEST分析：搞清大势，方有胜算 Porter五力：竞争者分析与外力牵制 价值链分析：寻找真正的增值环节 四C工具：通盘考虑市场环境和生产能力 | Ø 战略决策的风险管理 风险识别和定位 风险评估：先定性，再定量 用Parato方法对风险排序定级 开发5种风险应对策略 Ø 决策树：多产品和多方案的抉择 Ø 心理因素对战略决策者的奇妙影响 风险喜好者和风险厌恶者 获得和损失让你决策发生偏误 期望货币值并没有起作用 Ø 利益相关者的那什均衡：如何共赢 Ø 不想做大的企业算不得好企业 战略联盟 重组和买壳 战略兼并 | | ü 财富百强领袖企业的战略组合 ü 沃尔玛的低价和宝洁的多品牌 | ü 电器之都：温州商人的游戏规则 ü 雪佛龙和中海油的收购战 | | | |
产品研发的战略管理 | Ø 产品和产品全生命周期 Ø 产品管理的层次 Ø 产品立项筛选 冒泡法 权重法 矩阵评分模型 Ø 产品开发投资决策和财务分析 机会成本和沉没成本 边际效用递减规律 资金的时间价值 盈亏平衡分析 | Ø 产品组合与产品线管理 Ø S曲线——产品换代时点掌控 Ø 产品品牌管理 Ø 产品研发项目的标杆管理流程 立项：明确目标、制定章程、开工启动 计划：天不怕地不怕就怕遗漏 实施：成功的关键在于执行力 控制：四种变更情景和阶段门径控制 收尾：验收策略和项目传承 Ø 新产品开发的十大败因 Ø 如何对无效产品项目予以中止 | | ü 新品开发立项，从犹豫到重视 ü 美国36家高科技公司项目中止因素排序 | ü 通用豪赌氢动力车 ü 竞争对手居然比我们快了两个月！ | | | |
市场调研和产品测试 | Ø 市场调研的流程 Ø 产品调研九大问题 Ø 产品信息收集方法和客户需求分析 Ø 定性调研方法 焦点小组访谈 投影技术 生理测量 | Ø 定量调研方法 试验法：试验组和控制组 量表法：态度测量 抽样技术：样本测试 Ø 产品抽样测试的典型样本数 Ø 样本报废的处理 Ø 调查问卷设计技巧 | | | | | | |
产品研发任务管理——需求分析、产品定义和工作分解 | Ø 最最令产品经理头疼的问题是什么？ Ø 如何守住你的研发任务范围 需求、除外、基准 Ø 识别用户需求，明确项目范围 Ø 5种需求分析工具 Ø 从群策群力到专家判断、再到Delphi技术 Ø 新产品技术考证和产品定义 Ø NPD开发任务说明书 Ø FAST法和减件运行法 Ø 分解项目任务，用足WBS工具 | Ø 开发WBS的技巧：7层次和80小时原则 Ø 把握工作包的4个要素 Ø 验收标准放在哪里最有效 Ø 项目范围蔓延的危害在哪里 Ø 项目任务范围控制技巧 世界级难题：用户或管理层为什么老是在变 没有WBS，你的进度和预算都是假的 让领导和客户同自己默契的技巧 如何使客户愿意为你签字 既要懂得什么该做，也要懂得什么不该做 | | ü 识别客户软性需求 ü Johnson系列产品开发的多项目管理 | ü 你什么时候把WBS交给我？ ü 一个五层次的新品开发WBS | | | |
产品研发时间管理——进度计划制定和关键节点掌控 | Ø 世界上能按时完成的项目百分比是多少 Ø 确定项目任务依赖关系 Ø 用PERT技术估算工期 Ø 用6 Sigma方法优化工期 Ø 用网络图技术开发项目进度 ² 前导图 ² 箭线图 ² 条件图 Ø 开发前导图的秘诀详解 ² 正推法 ² 反推法 ² 定位关键路径 | Ø 在关键路径上如何重点安排资源 Ø 如何减少非关键路径松动时间 Ø 基于成本的进度压缩的技巧 Ø 如何用MS Project工具形成进度报表 Ø 以不同进度报表应对不同人士 Ø 项目时间节点的控制技巧 ² 基于工作包的进度才是可靠的进度 ² 并发工程、快速跟踪与赶工 ² 如何应对来自市场或管理层的压力 ² 多项目资源冲突和资源平衡技巧 ² 要不要提前 Ø 难点攻克秘诀：当计划不如变化…… | | ü 当领导提出不可能的项目截至日期 ü 意大利供货商说可以帮你提前 | ü 有没有工具把一天24小时变成36小时 ü PM怎么还没来：MBOSS的进度管理 | | | |
产品开发项目的费用预算和成本控制 | Ø 研发项目投资分析和财务决策 Ø 产品定价应考虑哪些因素 Ø 项目概算与项目预算有何区别 Ø 不同项目、不同阶段，不同估算精度 Ø 实用估算方法和技巧 ² 类推比较和定额测算 ² 供应商投标法 ² 专家判断和Delphi技术 Ø 不实估算防范技巧 Ø VE——价值工程 ² 使用价值、成本价值、声望价值 ² VE功能-成本分析法 Ø D2C——面向成本设计法 ² 成本驱动器识别和性能放弃 ² D2C实施流程 | Ø 跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同 Ø 资源费率设计与成本控制 ² Duration ² Availability ² Utilization Ø 项目跟踪和控制的有力工具——挣值法 ² 计划价值PV ² 实现价值EV ² 实际开销AC Ø 项目成本控制技巧 ² 如何预留应急储备金 ² D2P还是D2C ² 防止边际效益递减 ² 定期财务审查和趋势分析 ² 成本驱动 | | ü 基于成本和产出率的项目跟踪及考核 ü 家用产品功能-成本分析示例 | ü 航天探测器的D2C研发控制 ü 公司搬迁项目的估算失误 | | ü 为自己的项目制定预算 ü 索环铰链产品改进的价值工程 | |
研发人员管理和绩效考核 | Ø 产品开发项目环境及PM地位的特殊性 Ø 项目经理的工作角色和职责 Ø 研发项目班子组建和人员配置 Ø 用RAM工具分配项目任务的技巧 Ø 管理高层在项目中该做哪些事 Ø 项目管理办公室PMO的建制 Ø 项目团队发展的四个阶段 ² 形成 ² 振荡 ² 规范 ² 高产 Ø 团队成熟水平及其对应的领导方式 | Ø 组织架构对项目的影响 ² 职能型 ² 矩阵型 ² 项目型 Ø 制定项目章程，强化项目经理的权威和职责 Ø 制定团队章程，有效管理项目成员 Ø 一纸鉴定法：研发人员的绩效考核 Ø 6种棘手项目成员的管控技巧 Ø 巧妙运用虚拟项目团队 Ø 职业项目经理的15项必备素质 Ø 权力和权威的运用 Ø 项目环境下如何提升领导力和执行力 | | ü 波音公司产品开发团队的演变 ü IBM的立体矩阵结构 | ü PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评 ü 谁是最佳项目经理 | | | |
产品开发的创新技巧 | Ø 创意，成功新产品的敲门砖 Ø 产品创新循环 Ø 新产品的构想来源 Ø 产品创新的突破性思维方式 突破思维定势 突破经验偏见 突破技术局限 突破材料局限 突破结构局限 | Ø 产品创新的三大陷阱 Ø 如何捕获产品创意的灵感 Ø 产品创新的有效技法 自由联想法 奥斯本头脑风暴法 属性罗列法 逆向假设法 戈登法 形态分析法 | | ü 雷达技术与隐形飞机的对抗式创新 ü 研发项目创新来源的调查数据 | ü 车辆底盘的独立悬挂和非独立悬挂 ü 牛奶为啥用瓶装？ | | | |
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