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多项目、项目集和项目组合管理 Projects, Program andPortfolio Management 主讲导师：张佩星 课程目标： 全面介绍多项目、群项目、项目集和项目组合的管理方法和技巧，揭示当今业界领袖的项目集群管理流程和手段，推介经由实战沉淀而得的多项目管理实用操作工具及模板，传授如何根据公司战略进行项目选择和立项对接，如何对多项目进行可行性分析和项目组合风险管控，如何对多项目进行启动、计划、执行、控制和收尾，循序讲解多项目的需求分析和工作任务分解、多项目进度计划的编制和跟踪、多项目预算及成本控制、多项目人力资源配置和人员管理、多项目质量管理、多项目的沟通管理以及工作协调与冲突解决、多项目招投标及供应商管理等过程，并探讨项目集和项目组合环境下的项目组织机制、绩效考核办法、项目集管理办公室PMO的运作、多项目变更控制、利益干系人冲突斡旋和借力控制、多项目的领导力和执行力等专题，引导企业将先进的项目管理方法运用到各项运作与管理实践中去。 课程收益： 通过高互动、多案例、沙盘模拟式的实战封闭集训，提高个人或组织的项目集和项目组合管理技能和层次，帮助组织建立先进的项目管理体系，推进企业在多项目的执行、产品开发、工程实施、资源配置、市场应变、客户管理、常规工作等多方面的能力强化和效率提升，使企业获得一种适合自身发展、世界领先的管理流程参照系。 课程对象： 总经理，总监，工程经理，项目经理，产品研发经理，PMO人员，部门经理，人事经理，质量经理，采购经理，工程监理，政府官员，决策与计划制定者，公共活动组织者，体育及文化经纪人，以及对项目管理感兴趣的各界人士。 本课程也是有志于获取国际项目管理专业(PMP)资质认证的企业及人士的一门关键积分课程。 课程长度、人数限定及反馈评分： 12天，计12*6＝72小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。 本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。 课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。 课程特色及设施要求： 财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。 本课程采用独特的“实战案例+现场考核”式训练方法，须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(480元)。同时，讲桌必须是1.3米以上高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。 参考书目： 《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。 《最新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。 课程详细内容一览： 项目集和项目组合管理的标杆流程与最佳实践：启动、计划、执行、控制和收结 | Ø 厘清对于项目的含糊认识 Ø 什么是项目集？ Ø 什么是项目组合？ Ø 多项目面临的四种挑战 Ø 生产运营和多项目实施的区别 Ø 项目管理管什么、不管什么？ Ø 国际领先的项目管理标杆流程 ² PMI五大过程组和九大技能领域 ² 专项工作：范围、进度、成本、质量 ² 专项工作：风险、人员、沟通、采购 ² 整体管理与各专项工作的交叉 Ø 启动项目：良好开端是成功的一半 ² 制定项目目标 ² 利用项目章程分清责权利 ² 识别干系人 ² 管理层重视与授权到位 Ø 如何制定项目计划 ² 计划包含哪些要素 ² 一切源自WBS ² 天不怕地不怕就怕遗漏 ² 计划与变化 | Ø 项目实施的关键——执行力 ² 项目实施的工作重点 ² 执行到位：既要硬技能又要软技能 ² 个人靠工具，团队靠流程 ² 不能令行禁止，再好的流程也没用 Ø 强有力的项目控制 ² 项目控制的关键任务 ² 项目平衡三角形 ² 变更是控制的最大难题 ² 四种变更情景 ² 两步控制技巧 Ø 成功的项目收结 ² 收尾工作从哪一天开始 ² 要想顺利验收就得讲究策略 ² 成败原因总结和项目评估 ² 双赢收尾，知识传承 Ø 项目集和项目组合管理思路 ² 可行性决策，多项目取舍 ² 协调管理，降本增效 ² 做项目不能头痛医头脚痛医脚 ² 在项目的不同生命周期从容周旋 | | ü 立项，从犹豫到重视 ü 中国人骨子里重视计划吗 ü 竞争对手居然比我们快了两个月！ | ü 方案我有三个，出牌不按常理 ü 关键时刻有人撂挑子 | | | |
公司战略与项目组合风险管理：战略匹配、组合选择、可行性决策与风险防控 | Ø 再好的战略也要通过项目来实现和对接 Ø 企业竞争战略与项目落地 ² 降本增效——成本领先战略 ² 标新立异——差异化战略 ² 目标专注——聚焦战略 ² 以快制胜——速度战略 Ø 公司战略与项目组合的关系 Ø 项目组合的选择思路和方法 ² 可行性与可批性 ² 机会成本和沉没成本 ² SWOT技术 ² 敏感性分析 ² 从初步可研到详细可研 Ø 项目组合的选择工具 ² 气泡图 ² 多标准权重矩阵 ² 决策树 ² 盈亏平衡分析 Ø 如何识别多项目风险 ² 已知风险和未知风险 ² 内部风险和外部风险 ² 技术风险因子和管理风险因素 ² 投机风险与纯粹风险 ² 二次风险和驻留风险 | Ø 项目风险：是威胁，也是机会 Ø 多项目风险耦合和不确定性决策 Ø 人的风险态度对项目效用的影响 Ø 风险的定性分析与定量分析 ² 概率和影响矩阵 ² EMV技术和Pareto排序 ² 风险等级的划分技巧 Ø 负面风险防控手段 ² 规避 ² 容忍 ² 解缓 ² 转移 ² 储备 Ø 正面风险应对措施 ² 开拓 ² 增强 ² 分享 Ø 风险的监控 ² 建立风险日志 ² 技术类风险应对 ² 时间类风险处置 ² 经费类风险预留 ² 人员风险防范 Ø 用风险管理告别危机管理 | | ü DCS：风险等级为9的知名重点项目 ü 墨菲在产品测试中发现的潜在风险 ü 豆腐渣工程的风险心理 | ü 看上去很美 ü 登峰造极之后的驻留风险 ü 政府是如何驱使白领疯狂购房的 | | ü 为你的项目识别风险、开发防范措施 ü 你是冒险家还是保守者 | |
项目集和项目组合管理的组织机制、管理流程和考核方法 | Ø 多项目需要什么样的组织机制 Ø OPM3：组织级项目管理成熟度 Ø 组织架构对多项目的重大影响 ² 职能型体制 ² 矩阵型体制 ² 项目型体制 Ø 采用合适的管理机制，使项目绩效倍增 ² 职能型：发挥专业优势 ² 矩阵型：资源重用，灵活生存 ² 项目型：围绕市场，重点攻关 Ø 不同组织架构下的项目资源部署 Ø 项目经理的工作角色和职责 Ø 项目总监的工作角色和责任 Ø 项目管理办公室PMO的角色和职责 Ø 公司最高领导的角色和责任 Ø 管理层在项目中该做哪些事 Ø 管理层对项目把控能力的提升 | Ø 组织级项目管理的关键方法和流程 ² 多项目的决策机制 ² QRM：从立项到结项的世界最佳实践 ² 项目绩效考核的七个KPI ² 建立挣值跟踪体系项目 ² 考核到时间还是考核到成本？ ² 如何对项目打分评级 ² 如何对项目成员进行考核 Ø 项目人员的绩效考核工具 ² 产出率考核法：工时与费率 ² 一纸鉴定法：评估、结算和奖励 Ø 多项目的工作协调和冲突解决 项目干系人识别 干系人利益分析 冲突斡旋矩阵 如何面对强势方、如何面对弱势者 与项目干系人共同解决问题 | | ü 在3个跨行业项目之间周旋 ü 普华永道的7-key项目报告 | ü 财富百强企业的PBC绩效考核体系 ü 从QA到QRM | | | |
项目集和项目组合管理办公室PMO的组建和运作 | Ø 公司转型项目制，关键就看PMO Ø 项目办公室的三种类型 Ø 如何规划和构建项目办公室 Ø PMO的目标、职责和权力 Ø 项目办公室应该由何种人士来担纲 Ø PMO的教练角色和经理角色 Ø 战略型PMO的定位和职能 ² 承上启下：把企业战略化为实际项目 ² 组织级项目体系的规划和建设 ² 组织级项目管理流程的构建和推行 ² 项目管理方法论的确立 ² 标准与规范的开发、推广与维护 ² 项目管理从业人员的考核机制设立 ² 项目人员培训机制的确立 ² 项目策划和机会管理 ² 项目组合遴选 ² 项目管理企业文化的建设 | Ø 控制型PMO的定位和职能 ² 项目可行性研究 ² 立项核准 ² 项目计划审批 ² 状态与绩效跟踪 ² 问题跟踪 ² 变更审批 ² 客户满意度和成员满意度核查 ² 项目收结审核 Ø 支持型PMO的定位和职能 ² 项目绩效数据的维护 ² 行政支持 ² 统一项目计划书和工具模板 ² 维护4类项目日志 ² 项目人员技能培训 ² 管理交流和技术交流 ² 项目必须归档，完善知识管理 | | | ü 转型期的e-B战略策划 ü 美国白宫设了两个办公室 | | | |
多项目和项目集任务分解和范围管理：需求分析、工作切分、任务冲突与范围控制 | Ø 项目经理最头疼什么：项目多？范围变？ Ø 如何从市场角度洞察多种客户需求 Ø 项目多事务忙，客户要不要参与需求分析？ Ø 识别用户需求，明确任务范围 ² 模糊的设想 ² 工作的基准 ² 容易混淆的除外 ² 任务的交付件 Ø 掌握5种需求分析工具 Ø 从群策群力到专家判断、再到Delphi技术 | Ø 分解项目任务，用足WBS工具 Ø 开发WBS的技巧 Ø 7层次和80小时原则 Ø 把握工作包的4个要素 Ø 验收标准放在哪里最有效 Ø 多项目任务变更、冲突和工作范围控制技巧 ² 看清范围蔓延的危害在哪里 ² 懂得什么该做，更懂得什么不该做 ² 让领导和同事同自己默契的秘诀 ² 如何使客户心甘情愿为你签字 | | ü 高手设计的不是客户想要的 ü Johnson系列产品的多项目管理 | ü 西门子经理用WBS破解技术故障难题 ü 谁敢承接鸟巢工程 | | | |
多项目和项目集进度管控：进度制定、关键路径、节点掌控、时间冲突与进程协调 | Ø 世界上能按时完成的项目百分比是多少？ Ø 确定项目任务依赖关系 Ø 用PERT技术估算工期 Ø 用6 Sigma方法优化工期 Ø 早开始、晚开始，又怎么样 Ø 用网络图技术开发项目进度 ² 前导图与箭线图 ² 条件图 Ø 开发前导图的秘诀详解 ² 正推法 ² 反推法 ² 定位关键路径 ² 我们要的是最紧凑的进度 | Ø 在关键路径上如何重点安排资源 Ø 如何减少非关键路径松动时间 Ø 如何抓大放小，提高工作效率 Ø 进程中的人员、成本、质量、风险考虑 Ø 关键节点的设置和把控 Ø 用MS Project形成报表、沟通进展 Ø 项目进程跟踪、冲突协调和变更控制 ² 并发工程、快速跟踪与赶工 ² 化解来自市场或管理层的时间压力 ² 多项目资源冲突和资源平衡技巧 ² 如何处理不同优先级的工作 ² 要不要提前 Ø 难点攻克秘诀：当计划不如变化…… | | ü 当领导提出不可能的任务截至日期 ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会 | ü 客户强烈要求再加快一天 ü 意大利供应商说可以帮你提前 | | | |
多项目、项目集和项目组合的成本管理：投资分析、费用预算和成本控制 | Ø 多项目投资分析和财务选择 ² 资金的时间价值 ² 多项目财务决策 Ø 项目概算与项目预算有何区别 Ø 产品定价、工程造价应考虑哪些因素 Ø 不同项目、不同阶段，不同估算精度 Ø 实用估算方法和技巧 ² 类推比较 ² 定额测算 ² 供应商投标法 ² 专家估计 ² Delphi测算 Ø 不实估算防范技巧 Ø 跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同 | Ø 重视工时费率，考核成本绩效 ² Duration ² Availability ² Utilization Ø 项目跟踪和控制的有力工具——挣值法 ² 计划价值PV ² 实现价值EV ² 实际开销AC Ø 项目成本控制技巧 ² 如何预留应急储备金 ² D2P还是D2C ² 防止边际效益递减 ² 定期财务审查和趋势分析 ² 成本驱动 | | ü 基于成本和产出率的项目跟踪及考核 ü 比尔盖茨为何在停车场徘徊 ü 办公室搬迁项目的估算失误 | ü 大师级高手的不可预见费用预留 ü 航天探测器的D2C研发控制 ü 听说香港那边清仓大甩卖 | | ü 为你的项目制定预算 ü Delphi技术实战模拟 | |
多项目和项目集质量管理：质量等级、过程控制、缺陷消除和持续改进 | Ø 多项目质量：满足还是超过？ Ø VOC——理解客户的质量诉求 ² 魅力质量 ² 线性质量 ² 理所当然质量 Ø 质量缺陷：责任在上层还是在员工？ Ø 如何制定质量计划 Ø 质量的成本 ² 预防成本 ² 评估成本 ² 缺陷成本 ² 测量和测试设备成本 Ø 验收中的质量问题处理技巧 | Ø QA是朋友还是敌人？ Ø 多项目质量控制的工具 ² 20-80原则 ² 鱼翅图 ² 准时化和零库存 ² 标杆管理 ² 七点原则 Ø 利用质量管理提升项目成功率 ² 预防重于检查 ² 连续改进 ² 质量功能部署QFD ² 6 Sigma管理 ² TQC——全面质量管理 | | ü GE公司的6 Sigma管理 ü 戴明是如何让日本人折服的 | ü 业界领袖正在使用的5级QA体系 ü 彩虹瞬间消逝 | | | |
多项目和项目集采购管理：招投标、供应商管理及谈判技巧 | Ø 多项目采购决策：外包、引进、自主开发？ Ø 如何制定多项目采购计划 Ø 如何计算物料采购批量 Ø 招投标管理 ² 如何准备招投标文件 ² 如何询价和报价 ² 国际竞争性招标ICB基本程序 ² 国内竞争性招标NCB基本程序 Ø 多项目合同管理 ² 商务合同和技术合同的区别 ² 如何撰写SOW ² 三种主要的合同类型及其计算 ² 不同形式合同的风险评估 ² 索赔处理 | Ø 项目谈判技巧 ² 放弃事先准备，等于谈判自杀 ² 选择天时地利 ² 善用高人上策 ² 如何识破对手的鬼蜮伎俩 ² 适当使用手腕 ² 签署双赢合同 Ø 多项目供应商管理技巧 ² 如何选择下包 ² 如何跟踪多个下包的项目进度 ² 如何考核下包工作绩效 ² 如何验收下包的交付物 ² 合同款支付技巧 ² 利用FIDIC条款管控承包商和分包商 | | ü 让甲方都乐意使用的乙方合同版本 ü 两毛五分钱导致一亿元标的流产 ü 最低报价的供应商一下飞机跟你搞什么 | ü PIA的合同陷阱和多下包管理 ü 令人震惊的日商项目谈判情报刺探 | | ü 让你的项目进入实战招投标 ü 利润分享型合同的计算 | |
多项目和项目集人员管理：团队组建、人员冲突管理、项目领导力与执行力 | Ø 项目人力资源管理的四个重点 ² 用人要有计划 ² 人员取之有道 ² 团队共同发展 ² 考核推动绩效 Ø 职业项目经理的素质要求 ² 善于领导团队、激励员工 ² 擅长人际沟通、工作协调和问题解决 ² 观念更新，目的明确，自觉主动 ² 诚实，敬业，负责 ² 高效执行，面向结果，能够出业绩 Ø 项目班子组建和工作分配 ² 基于WBS的岗位分析 ² 项目经理的任务和职责 ² 项目成员的配置和职责 ² 用RAM工具分配项目任务 | Ø 项目团队的发展阶段和成员行为特征 ² 形成、振荡 ² 规范、高产 Ø 用情景领导手段管理不同成熟度的团队 Ø 项目成员的冲突管理 ² 不同个性的冲突管理 ² 6种棘手人员的管控技巧 ² 团队章程和项目纪律 ² 项目人员的绩效考核 Ø 如何提升项目领导力和执行力 ² 项目环境下PM地位的特殊性 ² 项目经理和公司总裁谁的能量大？ ² 让权力和权威施展得恰到好处 ² 高执行力项目成员的特征 ² 巧妙运用虚拟项目团队 ² 发挥你的影响力，凸显你的价值 | | ü 海归与本土：岗位配置混乱的结果 ü IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的 | ü PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评 ü 从书呆子到工作狂 | | | |
多项目和项目集沟通管理：人际沟通、项目审查、跨部门工作协调、利益相关者斡旋 | Ø 沟通好坏决定项目成败 Ø 掌握项目环境下的沟通方式 ² 正式沟通与非正式沟通 ² 上行、平行、下行沟通 ² 单向沟通与双向沟通 Ø 项目经理在沟通中的角色定位 ² 项目沟通要先制定计划 ² 理顺汇报关系 ² 发布项目信息要讲究策略 ² 倡导及时、坦诚的信息流通 Ø 整肃沟通中的10种不良习惯 Ø 先进的项目审查机制与审查工具 EMV Seven Keys Ø 项目审查技巧 重点关注哪几个关键绩效指标 泛泛询问vs深度质询 端到端：自查和互查 如何检查下属的工作 如何向上司或客户汇报 | Ø 跨部门工作协调和冲突解决 ² Johari窗口工具：冲突根源分析 ² 项目不同阶段冲突强度比较 ² 5种冲突管控对策 Ø 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧 ² 积极倾听：复述和改述 ² 有效表达：对事不对人 ² 恰当反馈：正反和修正 ² 换位思考：同理心妙用 Ø 项目利益干系人的协调、利用与管控 ² 项目各方干系人识别 ² 关系与利益分析矩阵 ² SEM工具：干系人介入与利用 ² 对干系人施加影响和控制 Ø 项目会议管理技巧 ² 如何使议程紧凑 ² 如何让方案陈述更有吸引力 ² 如何说服旁人、如何避免问题扯皮 ² 如何让会议纪要发挥最大效力 Ø 跨国项目和跨文化项目的沟通 | | ü 普华永道的7－key项目报告 ü 我的投诉和前者一样 | ü 现在说得轻巧，当时你在哪里 ü 临走时，PM移交了四个问题 | | | |
多项目干系人管理：干系人的介入管理与冲突管理，对干系人的借力、影响和控制 | Ø 干系人：利益攸关的项目各方 Ø 如何识别干系人 ² 正能量干系人 ² 负能量干系人 ² 墙头草干系人 Ø 干系人作用分析 ² 权力与兴趣矩阵 ² 兴趣与介入矩阵 ² 介入与影响矩阵 Ø 制定干系人管理对策 Ø 干系人介入管理 ² 五种介入程度 ² 当前介入和期望介入 ² 工具：SEAM表单 ² 如何借力干系人 | Ø 如何与项目各方有效沟通 ² 招览 ² 推送 ² 互动 Ø 如何处理人际关系、协调工作 ² 建立信任 ² 积极倾听 ² 解决冲突 ² 克服变革阻力 Ø 如何对干系人施加影响和控制 ² 针对目标，促成一致 ² 影响相关者支持项目 ² 通过谈判满足各方需求 ² 追求双赢结局 ² 修正组织行为，接受项目结果 | | ü 寻找立场背后的利益 ü 各有算盘的下包与供应商 ü 巧妙借力，四两拨千斤 | ü 用解决问题的方法建立信任 ü Johari窗口和冲突控制 ü 项目有难，全球支持 | | | |
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