工程建设项目管理实战 主讲导师：张佩星 课程目标： 全面介绍世界领先的项目管理行业体系，推介当今业界领袖的成功业务流程和最佳实践，传授经由实战沉淀而得的项目管理实用方法、工具、模板及技巧，循序讲授如何进行有效的项目立项、计划、执行、控制和收尾活动，精细讲解如何进行项目的目标设定、项目任务范围界定和工作细分、工期计划的编制、项目进度控制及节点掌控、项目预算造价及成本控制、项目资源配置和人员管理、项目风险识别和风险防范、项目质量控制和安全管理、项目沟通和利益关系人管理、项目采购与招投标、项目合同管理和供应商管理，并探讨工程项目承包模式、项目可行性研究、项目现场施工管理、项目变更管理、索赔管理、项目人员考核、项目领导力和执行力、项目工作协调和冲突解决等专题，点拨PMP和IPMP资质认证的核心技巧，引导企业将先进的项目管理方法运用到手头的工作和各项管理活动中去。 课程收益： 通过案例贯穿、实战模拟、情景互动式的强化集训，提高个人或组织的工程建设项目管理技能和运作层次，帮助企业建立一种适合自身发展的、先进的工程项目管理体系，推进企业在工程建设方面的规划决策、市场应变、项目实施、资源配置、客户管理、常规工作等多方面的能力强化和效率提升，使企业尽早跨入世界领先或行业领先的工程建设企业之列。 课程长度、人数限定及反馈评分： 15天，计15*6＝90小时。上课时间：9:00-12:00,13:30-16:30。 本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。 课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。 课程特色及设施要求： 财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。 本课程采用独特的“实战案例+现场考核”式训练方法，须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(680元)。同时，讲台必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。 参考书目： 《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。 《最新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。 全球版《商战名家张佩星管理丛书》，香港联合电子出版公司。 课程大纲详细内容： 工程项目概述及发展和瓶颈、当今世界领先的项目管理与承发包模式 | Ø 地区经济、企业战略和建设项目 Ø 工程建设项目的新特征 ² 工程规模、行业价值、战略效益 ² 专业分布和市场分布 Ø 国际通行的项目承包方式 ² DBB：设计-招标-建造模式 ² 设计、施工总承包 ² EPC总承包交钥匙工程 ² BOT及其变种 ² PPP模式 Ø 一带一路上的项目机会及项目特点 Ø 厘清对于项目的含糊认识 Ø 大型工程项目面临的4个挑战 Ø 建设项目与生产运营的不同 Ø 复杂大项目：项目集管理思路 Ø 多项目取舍：项目组合管理思路 Ø 大型工程建设项目的瓶颈在哪里 ² 来自市场、政府、环境的三重压力 ² 业主或客户日益增长的定制需求 ² 当技术不再万能 ² 跨专业、跨行业、跨国界带来的难题 Ø 完善体系，成为国际一流的建设项目企业 | | ü 欧美建设工程现状 ü CEO下决心要向项目公司转型 ü 业主同BOT承包商的微妙矛盾 ü 老美搁浅，中国出手：南亚EPC工程 ü BP在海外的项目所面临的头疼问题 ü PMP认证对国际工程项目的规范和推动 | | ü 从三个方向找项目 ü Bridge实景项目演练 |
工程建设项目的立项、计划、实施、控制和收结：整合管理流程和最佳实践案例 | Ø 项目管理管什么、不管什么？ Ø 国际领先的项目管理标杆流程 ² PMI五大过程组和九大技能领域 ² 专项工作：范围、进度、成本、质量 ² 专项工作：风险、人员、沟通、采购 ² 整体管理与各专项工作的交叉 ² 做项目不能头痛医头脚痛医脚 Ø 启动项目：良好开端是成功的一半 ² 制定项目目标 ² 利用项目章程分清责权利 ² 识别干系人 ² 管理层重视与授权到位 Ø 如何制定项目计划 ² 计划包含哪些要素 ² 一切源自WBS ² 天不怕地不怕就怕遗漏 ² 计划与变化 Ø 项目实施的关键——执行力 ² 项目实施的工作重点 ² 执行到位：既要硬技能又要软技能 ² 个人靠工具，团队靠流程 ² 不能令行禁止，再好的流程也没用 Ø 强有力的项目控制 ² 项目控制的关键任务 ² 项目平衡三角形 ² 变更是控制的最大难题 ² 四种变更情景 ² 两步控制技巧 Ø 成功的项目收结 ² 收尾工作从哪一天开始 ² 要想顺利验收就得讲究策略 ² 成败原因总结和项目评估 ² 双赢收尾，知识传承 ² 在项目的不同生命周期从容周旋 | | ü 建设项目立项，从犹豫到重视 ü 迷宫般的巴黎地铁 ü 中国人骨子里重视计划吗 ü 竞争对手居然比我们快了两个月 ü 方案我有三个，出牌不按常理 ü 德国人在一线现场和二线办公室的时间 | | ü 制定工程建设项目的整体计划书 ü 建设项目的最终用户是谁？ ü 临近竣工，客户却提出重大变更 |
工程建设项目的可行性研究 | Ø 项目机会选择和机会管理 Ø 可行性研究三步曲 ² 机会研究 ² 初步可研 ² 详细可研 Ø 建设条件评估 ² 自然资源条件 ² 工程和水文地质条件 ² 项目地址或厂址选择 Ø 生产条件评估和技术分析 ² 交通运输条件 ² 原材料供应条件 ² 燃料、动力供应条件 ² 技术方案和产品评估 ² 设备选型和工艺评估 Ø 项目融资方式 ² 融资渠道、资金来源、贷款结构 ² BOT、TOT、PPP融资模式 Ø 项目投资效益分析 ² 机会成本和沉没成本 ² 静态投资收益评估 ² 动态投资收益评估 ² 多方案的比较和择优 Ø 贷款偿还能力分析 ² 盈利能力和盈亏平衡分析 ² 偿还期计算 Ø 项目风险评估 ² 项目不确定性和敏感性分析 ² SWOT技术 ² 决策树 ² 人的风险态度和决策心理 Ø 项目管理能力评估 Ø 环境评价、社会效益和国民经济影响 Ø 如何编制可行性研究报告 ² 可研报告的格式 ² 可研报告的内容 | | ü 行业价值报告和机会展望 ü 海归如何说服官员立项 ü 三原开发区：选址和买地陷阱 ü 上海地铁4号线的建设中断 ü 东南亚水利枢纽的EPC交钥匙工程 ü 政策影响：专款不专用 ü 误打误撞的免费节能项目 ü 工程建设项目可行性研究报告实例 | | ü 能源基地项目4种方案的选择 ü 可行性研究报告组合演练 ü 赌一把 |
项目任务控制和需求管理：业主需求分析、工程范围设计、任务分解、变更控制 | Ø 最令项目经理头疼的问题是什么？ Ø 世界级难题：客户或政府为什么老是在变 Ø 业主需求收集和分析的方法和工具 ² 问卷与访谈 ² 闭门造车与群策群力 ² 引导式需求研讨会 ² 亲和图和标杆法 ² Delphi技术 Ø 全生命周期的工程项目设计步骤 ² 可研设计 ² 初步设计 ² 施工图深化设计 Ø 不懂WBS = 不懂项目管理 ² 让所有工作没有漏项 ² 让项目各方无法扯皮 Ø 工程范围设计 ² 模糊的设想 ² 工作的基准 ² 容易混淆的除外 ² 任务的交付件 Ø 用WBS工具对项目任务进行精准分解 ² 从第二层划分模块 ² 底层工作包的设计：5个要素 ² 任务可控性：7层次+80小时原则 ² 验收标准：放在哪里最有效 Ø 项目工作范围变更的控制技巧 ² 看清范围蔓延的危害在哪里 ² 懂得什么该做，更懂得什么不该做 ² 如何使客户心甘情愿为你签字 ² 让业主、承包商、监理相互默契的秘诀 | | ü 高手设计的不是客户想要的 ü 谁敢承接鸟巢工程 ü 你什么时候把WBS交给我？ ü 工程专家用WBS破解技术故障难题 ü 铁路警察各管一段：上海地铁的细节问题 ü 用WBS让下包服你 | | ü 为自己的项目开发一个实用的WBS ü 从第二层为项目任务分类 |
项目施工组织和进度控制：工期和资源计划、关键路径、节点控制、进程掌控 | Ø 世界上能按时完成的项目百分比是多少 Ø 确定项目任务依赖关系 Ø 用PERT技术估算工期 Ø 用6 Sigma方法优化工期 Ø 用网络图技术开发项目进度 ² 前导图 ² 箭线图 ² 条件图 Ø 开发前导图的秘诀详解 ² 正推法 ² 反推法 ² 定位关键路径 Ø 在关键路径上如何重点安排资源 Ø 如何减少非关键路径松动时间 Ø 施工组织和现场管理 ² 施工方法和技术措施的贯彻 ² 人员、成本、质量、风险的均衡考虑 ² 用MS Project形成报表、沟通进展 ² 现场管理的要点问题 Ø 项目节点控制技巧 ² 关键节点的设置 ² 关键节点的把控 Ø 项目进程跟踪和变更控制 ² 并发工程、快速跟踪与赶工 ² 如何应对来自市场或管理层的压力 ² 多项目资源冲突和资源平衡技巧 ² 要不要提前 Ø 难点攻克秘诀：当计划不如变化…… | | ü 当领导提出不可能的竣工日期 ü 黄浦江大桥的建设周期 ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会 ü MS-Project能起多大作用？ ü 就是不开通 ü 投产日碰上大冬天 ü 开工很久了，项目经理居然没到场 ü 意大利供货商说可以提前 ü 香港机场开通时间的错误选择 ü 一天不见心发慌 ü 南北高架快速道路的进度悖论 | | ü 编制工程项目进度计划 ü 开发前导图，抓住关键路径 |
工程造价与成本控制：项目预算、工程造价、成本控制、工程财税管理 | Ø 工程财务管理 ² 项目投资分析与财务决策 ² 如何利用融资 ² 项目概算与项目预算有什么不同 ² 从三大报表诊断工程健康状况 Ø 建设项目不同阶段的估算精度 ² 粗量级 ² 预算级 ² 精确级 Ø 建设项目常用估算方法 ² 类推比较和最佳猜测 ² 供应商投标法 ² 专家判断和Delphi技术 Ø 工程造价的内容和步骤 ² 建设工程费 ² 安装工程费 ² 设备及工器具购置费 ² 与土地、建设、生产相关的费用 ² 预备费 ² 建设期利息 ² 项目流动资金 Ø 不实估算防范技巧 Ø 重视工时费率，考核成本绩效 ² Duration ² Availability ² Utilization Ø 项目跟踪和控制的有力工具——挣值法 ² 计划价值PV ² 实现价值EV ² 实际开销AC ² 阶段结算与竣工决算 Ø 建设项目成本控制技巧 ² 如何预留应急储备金 ² D2P还是D2C ² 按成本斜率压缩工期 ² 防止边际效益递减 ² 定期财务审查和趋势分析 ² 成本驱动 Ø 工程税务管理 ² 项目不同阶段的涉税种类 ² 征收与缴纳管理 ² 合理避税成立吗？ | | ü 建设指挥部大楼搬迁项目的估算失误 ü 50亿当摆设：三峡治污资金短缺的恶果 ü 当预算不在计划中 ü 中国地铁为什么造价过高 ü 楼地面的工程量清单造价 ü 大师级高手的不可预见费用预留 ü 基于工时成本的项目考评体系 ü 比尔盖茨为何在停车场徘徊 ü 法人需小心 ü 火星探测器的工程项目D2C成本控制 | | ü 制定工程建设项目预算 ü Delphi方法和挣值控制演练 |
项目人力资源管理：团队组建、人员管理、绩效考核和组织级项目管理 | Ø 工程项目人力资源管理的四个重点 ² 用人要有计划 ² 人员取之有道 ² 团队共同发展 ² 考核推动绩效 Ø 职业项目经理的素质要求 ² 目的明确，自觉主动 ² 敬业爱岗，诚实负责 ² 拥抱新的管理观念，掌握新的管理技术 ² 善于领导、沟通和激励 Ø 工程项目的班子组建和工作分配 ² 基于WBS的岗位分析 ² 项目经理的角色和职责 ² 项目成员的配置和职责 ² 用RAM工具分配项目任务 Ø 公司级别项目管理能力的系统提升 ² OPM3：组织级项目管理成熟度 ² 项目管理办公室PMO的作用 ² 管理高层在项目中该做哪些事 ² 不同组织机制下的项目开展和资源安排 Ø 采用合适的管理机制，使项目绩效倍增 ² 职能型架构：发挥专业优势 ² 矩阵型架构：资源重用，灵活生存 ² 项目型架构：围绕市场，重点攻关 Ø 项目团队发展的四个阶段 ² 形成 ² 振荡 ² 规范 ² 高产 Ø 团队成熟水平及其对应的领导方式 Ø 巧妙运用虚拟项目团队 Ø 制定团队章程，有效管理项目成员 Ø 项目人员的绩效考核 ² 工时与费率 ² 结算和奖励 Ø 如何提升项目领导力和执行力 ² 工程项目环境下PM地位的特殊性 ² 让权力和权威施展得恰到好处 ² 6种棘手人员的管控技巧 ² 发挥你的影响力，凸显你的价值 | | ü 工程经理和业务经理的冲突及其化解 ü 海归与本土：岗位配置混乱的结果 ü 从书呆子到工作狂 ü AT&T公司的PM职业道路 ü 高速公路收费亭对员工搜身 ü PBC：财富百强企业项目人员的绩效考核 ü 资深项目经理为何离职 ü IBM的立体矩阵结构和PM的职业道路 ü 世界最佳项目经理是谁 | | |
工程项目风险管理：可行性决策、风险评估、防范措施和风险控制 | Ø 工程项目风险：是威胁，也是机会 Ø 风险三要素 Ø 可行性研究和项目决策 ² 项目组合选择和优先级 ² 机会发掘和威胁规避 ² 多标准评分矩阵 ² 最敏感的问题在哪里：龙卷风工具 ² 决策树和决策心理 ² 从初步可研到详细可研 Ø 人的风险态度对项目效用的影响 Ø 工程项目风险触发器 Ø 如何识别工程项目风险 ² 已知风险和未知风险 ² 内部风险和外部风险 ² 技术风险因子和管理风险因素 ² 投机风险与纯粹风险 ² 二次风险和驻留风险 Ø 风险的定性分析与定量分析 ² 概率和影响矩阵 ² EMV技术和Pareto排序 ² 风险等级的划分技巧 Ø 五大风险应对和防范策略 ² 规避 ² 容忍 ² 解缓 ² 转移 ² 意外储备 Ø 风险的连续监控 ² 内部风险控制：SCQHT ² 外部风险防范：SPMP ² 三大主风险的防控：时间、成本、人员 ² 安全风险防范 ² 风险日志：动态风险控制 ² 用风险管理告别危机管理 | | ü DCS：风险等级为9的知名重点项目 ü 墨菲在产品测试中发现的潜在风险 ü 豆腐渣工程的风险心理 ü 政府是如何驱使白领疯狂购房的 ü 看上去很美 ü 项目管理业界老大的风险管控体系 ü 登峰造极之后的驻留风险 ü 一根电缆击倒20人 | | ü 为自己的项目识别风险、开发防范措施 ü 野外生存 ü 你是冒险家还是保守者 ü 赌一把 ü 决策树助你准确选择建设项目 ü 项目为何特别易受风险影响 |
工程项目质量管理和安全控制：消除缺陷、改进质量、过程控制和现场安全 | Ø 项目质量：满足还是超过？ Ø 工程项目需要哪种质量？ ² 魅力质量 ² 线性质量 ² 理所当然质量 Ø 工程质量的过程控制 ² 如何制定项目质量计划 ² 靠预防还是靠检查？ ² 质量缺陷，责任在上还是在下 ² QA是朋友还是敌人？ Ø 质量是有代价的，也可以是免费的 ² 预防成本和评估成本 ² 缺陷成本和测试成本 Ø 验收中的质量问题处置技巧 Ø 工程项目质量控制的工具 ² 20-80原则 ² 鱼翅图 ² 准时化和零库存 ² 标杆管理 ² 七点原则 Ø 利用质量管理提升建设项目的成功率 ² 连续改进 ² 6 Sigma管理 ² TQC全面质量管理 Ø 工程安全事故分类和处理 Ø 安全第一就安全了吗？ Ø 项目安全控制的手段和措施 Ø 工程项目的5S现场管理 | | ü 工程豆腐渣，彩虹不是桥 ü 黄浦江隧道工程的渗水事件 ü 老外监理：不排队，别想进现场！ ü 杨浦大桥的塔吊倾翻了 ü 一个正在使用中的世界顶尖5级QA体系 ü 我倒，我真的倒了 ü 中国煤矿五毒俱全 ü 一把火烧断大厦4根钢筋柱 | | |
工程项目沟通管理：人际沟通、工作协调、项目审查与干系人管理 | Ø 沟通好坏决定项目成败 Ø 掌握项目环境下的沟通方式 ² 正式沟通与非正式沟通 ² 上行、平行、下行沟通 ² 单向沟通与双向沟通 Ø 项目经理在沟通中的角色定位 ² 项目沟通要先制定计划 ² 理顺汇报关系 ² 发布项目信息要讲究策略 ² 倡导及时、坦诚的信息流通 Ø 整肃沟通中的10种不良习惯 Ø 项目审查技巧 ² 自查和互查 ² 重点关注哪几个关键绩效指标 ² 泛泛询问vs深度质询 ² 进展报告工具：从50-50到0-100 Ø 项目端到端审计 ² 如何检查下属的工作 ² 如何应对上级的审查 ² 如何向客户汇报 Ø 项目干系人管理 ² 项目各方干系人识别 ² 工具：利益和关系矩阵 ² 与干系人共同解决问题 Ø 跨部门工作协调和冲突解决 ² Johari窗口工具：冲突根源分析 ² 项目不同阶段冲突强度比较 ² 5种冲突管控对策 Ø 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧 ² 积极倾听：复述和改述 ² 有效表达：对事不对人 ² 恰当反馈：正反和修正 ² 换位思考：同理心妙用 Ø 项目会议管理技巧 ² 如何使议程紧凑 ² 如何让演讲更有吸引力 ² 如何说服旁人 ² 如何避免问题扯皮 ² 如何让会议纪要发挥最大效力 ² 跨国项目和跨文化项目的沟通 | | ü 我的投诉和前者一样 ü 海外EPC项目的冲突协调 ü 美国工程局的项目跟踪体系 ü 搞关系不一定靠喝酒 ü 大型土木工程用工数据为何不被认帐？ ü 普华永道的7－key项目报告 ü 现在说得轻巧，当时你在哪里 | | ü A4纸的不同结局 ü 面对客户告状 ü 部门协调中的同理心训练 ü 项目审查演练 |
工程项目采购发包管理：招投标、项目谈判、合同管理和承包商管控技巧 | Ø 如何制定采购与发包计划 Ø 建设承包方式及运营管理模式定夺 ² EPC交钥匙工程 ² 设计、施工总承包 ² 施工总承包 ² BOT Ø 招投标文件编制和招投标管理 ² 国际和国内招投标基本程序 ² 如何编制招投标文件 ² 如何组织投标人会议和现场踏勘 ² 确定合理、全面的评标标准 ² 开标、评标、决标 ² 招投标中的猫腻防范 ² FIDIC和世行条款对招投标的重大影响 Ø 项目合同编制 ² 如何编写商务合同 ² 如何编写技术合同和CSOW ² 附件应该包括哪些内容 ² 三种合同价格类型及其计算 Ø 项目合同管理 ² 合同管理不等于文档保存 ² 不同形式合同的风险评估 ² 工程变更处理 ² 索赔与反索赔 ² 合同款支付技巧 Ø 项目谈判技巧 ² 放弃事先准备，谈判等于自杀 ² 选择天时地利 ² 善用高人上策 ² 如何报价、如何讨价还价 ² 如何让步、如何打破僵局 ² 谈判如何收尾 ² 项目谈判的注意事项 Ø 承包商和供应商管控技巧 ² 施工管理大忌：施工开始后才管理 ² 让下包把工作分解到位 ² 既要跟踪进度，更要考核工作绩效 ² 用FIDIC条款和供应链思路管理下包 | | ü 采购定价：业主为承包商担纲 ü 让甲方都乐意使用的乙方合同版本 ü 两毛五分钱导致一亿元标的流产 ü 最低报价的供应商一下飞机跟你搞什么 ü PIA的合同陷阱和多下包管理 ü 瘫痪后重建的BOT电站项目 ü 非洲红土壤导致索赔无望 | | ü 对你的项目进行招投标 ü 利润分享型合同的计算 ü 冲突性谈判：你我都需要这笔钱 |
考试（可选）
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