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项目策划、实施和开发管理 主讲导师：张佩星 课程主题和内容 介绍项目策划与产品开发的行业先进理念和国际标准流程，传授行业研究方法、项目及产品来源分析与产品定位方法、以及项目或产品的开发策略，详解项目实施落地的项目管理实用方法、工具及模板，剖析项目开发的立项、计划、执行、控制、收尾等整体管控流程，循序讲解项目策划与开发的行业战略分析方法、产品定位和筛选工具、市场调研方法、项目或产品开发的创新技巧、项目或产品开发的风险预测与防范、产品定义和范围控制、实施进度计划的制定和时间节点掌控、费用预算和成本控制、开发过程的质量管理以及采购与外包管理、项目开发的审核与推进、项目变更管理等，并深度剖析项目组织架构、绩效考核机制、项目团队组建方法、项目人员管理技巧、项目实施过程中的跨部门沟通和工作协调、项目利益关系人管控等方法、流程和技巧。 课程目标和收益 本课程旨在于，通过高互动、多案例、沙盘模拟式的实战封闭集训，提升个人或组织在项目策划、产品开发方面的能力以及项目实施和项目管理的技能，为企业或组织引入崭新的管理流程和实战方法，从而提高企业的市场洞察能力、客户需求理解和转换能力、项目策划和产品选择的决策水平、产品设计和项目创新能力、项目资源利用效率、以及项目落地的计划实施控制能力。 课程长度及人数限定： 12天，计12*6＝72小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。 本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过25人。 课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。 课程对象： 公司董事，项目投资人，总经理，项目总监，技术总监，项目经理，产品研发经理，生产经理，质量经理，以及对项目策划和产品开发管理感兴趣的各界人士。 课程特色及设施要求： 财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。 本课程采用独特的“实战案例+现场考核”训练手段，须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(180元*6)。同时，讲台必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。 本课程也是有志于获取国际项目管理专业(PMP)资质认证的企业及人士的考前培训时数累积课程，同时也是已获PMP认证者的PDU积分课程。 参考书目： 《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。 《最新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。 《管理大师论创新》,杨民珺，张佩星，中欧新经理人丛书，上海交通大学出版社。 课程详细内容一览： 项目策划与产品开发的战略管理：行业研究、开发策略、产品定位、多项目筛选 | Ø S曲线——项目或产品开发的生命周期 Ø 如何进行行业研究 行业环境分析 行业结构与资本结构 行业市场容量 行业组织与竞争对手 行业成长性和市场潜力 Ø 跨行业视角 Ø 好项目或好产品的来源 重复获利的盈利模式 成份最优 稀缺资源占有 地区领先 整体解决方案 | Ø 项目策划与产品开发的基本策略 低成本战略 差异化战略 目标集聚战略 速度领先战略 Ø 产品定位的SWOT工具 Ø 项目选择的财务指标与财务评价方法 Ø 多产品立项筛选 冒泡法 权重法 矩阵评分模型 Ø 项目策划与新品开发的十大败因 Ø 如何对无效项目予以中止 Ø 如何制定项目策划书或产品开发方案 | | ü 让你大出意外的大数据 ü IBM产品战略定位和战略组合 | ü 差异化产品策略：化妆品PK金融 ü 美国项目开发中止因素排序 | | ü 制定项目策划书或产品开发方案 ü 多元化产品组合的冒泡法项目筛选 | |
项目策划或产品开发的市场调研与需求测试 | Ø 市场调研的流程 Ø 产品调研九大问题 Ø 产品信息收集方法 Ø 客户需求分析 Ø 定性调研方法 焦点小组访谈 投影技术 生理测量 | Ø 定量调研方法 试验法：试验组和控制组 量表法：态度测量 抽样技术：样本测试 Ø 产品抽样测试的典型样本数 Ø 样本报废的处理 Ø 调查问卷的设计工具和技巧 Ø 大数据的应用 | | | ü 样本是全体而不是抽样：大数据的厉害 ü 麦当劳奶昔管的尺寸定位 | | | ü 调查问卷设计综合练习 ü 开放式问题与封闭式问题 |
项目策划与产品开发的风险管理——可行性分析、风险评估和风险防范控制 | Ø 不确定性——项目开发的最大风险 Ø 可行性研究和项目决策 ² 从初步可研到详细可研 ² 可行性与可批性 ² 机会成本和沉没成本 ² 盈亏平衡分析 ² 敏感性分析 ² SWOT技术 ² 决策树和决策心理 Ø 项目的风险触发器 Ø 如何识别项目风险 ² 已知风险和未知风险 ² 内部风险和外部风险 ² 业务风险与纯风险 ² 二次风险和驻留风险 Ø 人的风险态度对项目效用的影响 Ø 项目风险等级的划分技巧 | Ø 项目开发风险的定性分析与定量分析 ² 概率和影响矩阵 ² EMV技术 ² Pareto排序 Ø 五大风险响应对策 ² 规避 ² 容忍 ² 解缓 ² 转移 ² 意外储备 Ø 项目开发风险的监控 ² 建立风险日志 ² 技术类风险应对 ² 时间类风险处置 ² 经费类风险预留 ² 人员风险防范 Ø 用风险管理告别危机管理 | | ü DCS：风险等级为9的知名重点项目 ü 项目为何特别易受风险影响 | ü 用决策树进行新品开发决策 ü 墨菲上尉发现的潜在风险 | | | |
项目落地的标杆流程与最佳实践：立项、计划、实施、控制和收结 | Ø 厘清对于项目的含糊认识 Ø 开发项目面临的四种挑战 Ø 生产运作和项目实施的区别 Ø 项目管理管什么、不管什么？ Ø 国际领先的项目管理标杆流程 ² PMI五大过程组和九大技能领域 ² 专项工作：范围、进度、成本、质量 ² 专项工作：风险、人员、沟通、采购 ² 整体管理与各专项工作的交叉 ² 做项目不能头痛医头脚痛医脚 Ø 启动项目：良好开端是成功的一半 ² 制定项目目标 ² 利用项目章程分清责权利 ² 识别干系人 ² 管理层重视与授权到位 Ø 如何制定项目计划 ² 计划包含哪些要素 ² 一切源自WBS ² 天不怕地不怕就怕遗漏 ² 计划与变化 | Ø 项目实施的关键——执行力 ² 项目实施的工作重点 ² 执行到位：既要硬技能又要软技能 ² 个人靠工具，团队靠流程 ² 不能令行禁止，再好的流程也没用 Ø 强有力的项目控制 ² 项目控制的关键任务 ² 项目平衡三角形 ² 变更是控制的最大难题 ² 四种变更情景 ² 两步控制技巧 Ø 成功的项目收结 ² 收尾工作从哪一天开始 ² 要想顺利验收就得讲究策略 ² 成败原因总结和项目评估 ² 双赢收尾，知识传承 Ø 多项目集和项目组合管理思路 ² 可行性决策，多项目取舍 ² 协调管理，降本增效 Ø 在项目的不同生命周期从容周旋 | | ü 新品开发立项，从犹豫到重视 ü 中国人骨子里重视计划吗 ü 竞争对手产品上市比我们快了两个月！ | ü 方案我有三个，出牌不按常理 ü 关键时刻有人撂挑子 | | | |
项目开发的产品定义和任务管理——需求分析、产品定义、工作分解和范围控制 | Ø 产品的生命周期 Ø 从市场到产品，从需求到设计 Ø 如何清晰定义产品 ² 模糊的设想 ² 产品的基准 ² 容易混淆的除外 ² 研发的交付件 Ø 产品设计的方法和工具 ² 闭门造车与群策群力 ² 需求研讨会 ² 产品功能取舍：Delphi技术 ² 新产品技术考证 | Ø 从产品定义到项目任务关键工具——WBS Ø 开发WBS的方法和技巧 ² 7层次和80小时原则 ² 把握工作包的4个要素 ² 验收标准放在哪里最有效 Ø NPD开发任务说明书 Ø 项目工作范围和任务变更的控制技巧 ² 用户或管理层为什么老是在变 ² 看清范围蔓延的危害在哪里 ² 懂得什么该做，更懂得什么不该做 ² 让领导和同事同自己默契的秘诀 ² 如何使客户心甘情愿为你签字 | | ü 高手设计的不是客户想要的 ü 识别客户软性需求，定义产品功能 ü 体验、体验、再体验 | ü 西门子经理用WBS破解技术难题 ü Johnson系列产品开发的多项目管理 ü 让供应商服你 | | | |
项目实施的进度控制——进度制定、关键路径、节点掌控、研发进程协调 | Ø 世界上能按时完成的项目百分比是多少 Ø 确定项目开发任务依赖关系 Ø 用PERT技术估算工期 Ø 用6 Sigma方法优化工期 Ø 用网络图技术开发项目进度 ² 前导图 ² 箭线图 ² 条件图 Ø 开发前导图的秘诀详解 ² 正推法 ² 反推法 ² 定位关键路径 | Ø 在关键路径上如何重点安排资源 Ø 如何减少非关键路径松动时间 Ø 进程中的人员、成本、质量、风险考虑 Ø 用MS Project形成报表、沟通进展 Ø 关键节点的设置和把控 Ø 项目开发进程跟踪和变更控制 ² 项目实施中，何时最容易产生冲突 ² 并发工程、快速跟踪与赶工 ² 化解来自市场或管理层的时间压力 ² 多项目资源冲突和资源平衡技巧 ² 要不要提前 Ø 难点攻克秘诀：当计划不如变化…… | | ü 从串行研发到并行研发 ü 客户强烈要求再加快一天 ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会 | ü 当领导提出不可能的任务截至日期 ü 意大利供应商说可以帮你提前 | | | |
项目实施与产品开发的成本管理——费用预算和成本控制 | Ø 项目开发投资分析和财务决策 Ø 产品定价应考虑哪些因素 Ø 项目概算与项目预算有何区别 Ø 不同项目、不同阶段，不同估算精度 Ø 实用估算方法和技巧 ² 类推比较和定额测算 ² 供应商投标法 ² 专家判断和Delphi技术 Ø 不实估算防范技巧 Ø VE——价值工程 ² 使用价值、成本价值、声望价值 ² VE功能-成本分析法 Ø D2C——面向成本设计法 ² 成本驱动器识别和性能放弃 ² D2C实施流程 | Ø 跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同 Ø 资源费率设计与成本控制 ² Duration ² Availability ² Utilization Ø 项目跟踪和控制的有力工具——挣值法 ² 计划价值PV ² 实现价值EV ² 实际开销AC Ø 项目开发成本控制技巧 ² 如何预留应急储备金 ² D2P还是D2C ² 防止边际效益递减 ² 定期财务审查和趋势分析 ² 成本驱动 | | ü 基于成本和产出率的项目跟踪及考核 ü 家用产品功能-成本分析示例 | ü 从性能设计到成本设计 ü H9：自主研发，省钱到永远 | | | |
项目开发的人力资源管理——项目团队组建、人员管理、绩效考核和组织机制 | Ø 项目开发人力资源管理的四个重点 ² 用人要有计划 ² 人员取之有道 ² 团队共同发展 ² 考核推动绩效 Ø 项目开发经理的素质要求 ² 善于领导团队、激励员工 ² 擅长人际沟通、工作协调和问题解决 ² 观念更新，目的明确，自觉主动 ² 诚实，敬业，负责 ² 高效执行，面向结果，能够出业绩 Ø 项目开发班子组建和工作分配 ² 基于WBS的岗位分析 ² 项目经理的角色和职责 ² 项目成员的配置和职责 ² 用RAM工具分配项目任务 Ø 管理层把控项目能力的提升 ² 管理高层在项目中该做哪些事 ² 项目管理办公室PMO的作为 ² OPM3：组织级项目管理成熟度 ² 不同组织机制下的项目开展和资源安排 | Ø 采用合适的管理机制，使项目绩效倍增 ² 职能型架构：发挥专业优势 ² 矩阵型架构：资源重用，灵活生存 ² 项目型架构：围绕市场，重点攻关 Ø 研发团队发展阶段和成员行为特征 ² 形成 ² 振荡 ² 规范 ² 高产 Ø 用情景领导手段管理不同成熟度的团队 Ø 团队章程和项目纪律 Ø 巧妙运用虚拟项目团队 Ø 研发人员的绩效考核 ² 产出率考核法：工时与费率 ² 一纸鉴定法：评估、结算和奖励 Ø 如何提升项目开发领导力和执行力 ² 项目环境下PM地位的特殊性 ² 项目经理和公司总裁谁的能量大？ ² 让权力和权威施展得恰到好处 ² 6种棘手人员的管控技巧 ² 发挥你的影响力，凸显你的价值 | | ü 海归与本土：岗位配置混乱的结果 ü IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的 ü 销售经理和产品经理的冲突及其化解 | ü PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评 ü 从书呆子到工作狂 | | | |
项目开发的质量管理——过程控制、缺陷消除和持续改进 | Ø 项目质量：满足还是超过？ Ø VOC——项目需要哪种质量？ ² 魅力质量 ² 线性质量 ² 理所当然质量 Ø 质量的过程控制 ² 如何制定项目质量计划 ² 靠预防还是靠检查？ ² 质量缺陷，责任在上还是在下 ² QA是朋友还是敌人？ Ø 质量是有代价的，也可以是免费的 ² 预防成本和评估成本 ² 缺陷成本和测试成本 | Ø 质量控制的工具和技巧 ² 样本检测 ² 20-80原则 ² 鱼翅图 ² 准时化和零库存 ² 七点原则 ² 质量功能部署QFD Ø 缺陷等级、问题可控性及解决办法 Ø 利用质量管理提升项目成功率 ² TQC——全面质量管理 ² 标杆管理 ² 6 Sigma管理 ² 连续改进 | | ü GE产品研发的6 Sigma管理 ü 戴明是如何让日本人折服的 | ü 业界领袖正在使用的5级QA体系 ü 临走时，PM移交了四个问题 | | | |
项目开发的沟通管理——人际沟通、工作协调、项目审查与干系人管理 | Ø 沟通好坏决定项目成败 Ø 掌握项目开发环境下的沟通方式 ² 正式沟通与非正式沟通 ² 上行、平行、下行沟通 ² 单向沟通与双向沟通 Ø 项目经理在沟通中的角色定位 ² 项目沟通要先制定计划 ² 理顺汇报关系 ² 发布项目信息要讲究策略 ² 倡导及时、坦诚的信息流通 Ø 整肃沟通中的10种不良习惯 Ø 项目开发审查技巧 ² 自查和互查 ² 重点关注哪几个关键绩效指标 ² 泛泛询问vs深度质询 ² 进展报告工具：从50-50到0-100 Ø 项目开发端到端审计 ² 如何检查下属的工作 ² 如何应对上级的审查 ² 如何向客户汇报 | Ø 跨部门工作协调和冲突解决 ² Johari窗口工具：冲突根源分析 ² 项目不同阶段冲突强度比较 ² 5种冲突管控对策 Ø 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧 ² 积极倾听：复述和改述 ² 有效表达：对事不对人 ² 恰当反馈：正反和修正 ² 换位思考：同理心妙用 Ø 项目开发干系人管理 ² 项目各方干系人识别 ² 工具：利益和关系矩阵 ² 与干系人共同解决问题 Ø 项目开发会议管理技巧 ² 如何使议程紧凑 ² 如何让演讲更有吸引力 ² 如何说服旁人 ² 如何避免问题扯皮 ² 如何让会议纪要发挥最大效力 Ø 跨国项目和跨文化项目的沟通 | | ü 普华永道的7－key项目报告 ü 我的投诉和前者一样 ü 美国制造局工程项目跟踪体系 | ü 现在说得轻巧，当时你在哪里 ü 客户服务中心的宕机事件 | | | |
项目开发的采购管理——招投标、供应商管理及谈判技巧 | Ø 采购决策：外包、引进、还是自主研发？ Ø 如何制定采购计划 Ø 如何计算物料采购批量 Ø 招投标管理 ² 如何准备招投标文件 ² 如何询价和报价 ² 国际竞争性招标ICB基本程序 ² 国内竞争性招标NCB基本程序 Ø 项目开发合同管理 ² 商务合同和技术合同的区别 ² 如何撰写SOW ² 三种主要的合同类型及其计算 ² 不同形式合同的风险评估 ² 索赔处理 | Ø 项目开发谈判技巧 ² 放弃事先准备，等于谈判自杀 ² 选择天时地利 ² 善用高人上策 ² 如何识破对手的鬼蜮伎俩 ² 适当使用手腕 ² 签署双赢合同 Ø 供应商管理技巧 ² 如何选择下包 ² 如何跟踪下包的项目进度 ² 如何考核下包工作绩效 ² 如何验收下包的交付物 ² 合同款支付技巧 ² 利用FIDIC条款管控承包商和分包商 | | ü 小量产和大量产货物的招投标 ü 利润分享型合同的计算 | ü PIA项目的多下包管理 ü 令人震惊的日商项目谈判情报刺探 | | | |
项目开发的创新技巧和工具 | Ø 创意，成功新产品的敲门砖 Ø 产品创新循环 Ø 新产品的构想来源 Ø 产品创新的突破性思维方式 突破思维定势 突破经验偏见 突破技术局限 突破材料局限 突破结构局限 Ø 产品创新的三大陷阱 | Ø 如何捕获产品创意的灵感 发散思维 逆向思维 Ø 产品创新的有效技法 自由联想法 奥斯本头脑风暴法 属性罗列法 逆向假设法 戈登法 形态分析法 | | ü 雷达技术与隐形飞机的对抗式创新 ü 项目开发创新来源的调查数据 | ü 车辆底盘的独立悬挂和非独立悬挂 ü 牛奶为啥用瓶装？ | | | |
考试（可选）
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