|
信息系统项目管理师 主讲导师：张佩星 课程目标： 全面介绍具有国际领先水准的信息系统项目管理实战流程和行业准则，揭示当今业界领袖的相应业务过程和最佳实践，推介经由实战沉淀而得的项目管理实用方法、工具及模板，传授信息系统项目启动、计划、执行、控制、收尾活动中的关键步骤和完整方法，着重讲授项目需求分析、工作范围界定、配置管理、变更控制、项目进度跟踪和控制、项目预算及成本控制、项目人员配置及管控等方面的工具和技巧，循序讲解项目的风险评估和防范、质量控制和QA流程、采购管理和外包管理、项目沟通管理和干系人协调、项目领导力和执行力等实用专题，有效引导企业和帮助个人将先进项目管理方法运用到自己的信息系统项目运作与实践中去。此外，课程还将对软件开发成熟度、系统安全管理、MS Project工具的应用、PMP认证等可选内容加以概述。 课程收益： 通过高互动、多案例、沙盘模拟、立体式的实战封闭集训，提高个人或组织的项目管理技能和层次，帮助组织建立先进的项目管理体系，推进企业在项目实施、产品开发、系统集成、资源配置、市场应变、客户管理、常规工作等多方面的能力强化和效率提升，使企业获得一种适合自身发展、世界领先的管理流程参照系。 课程对象： CEO，CTO，CIO，部门经理，产品研发经理，项目经理，信息系统经理，硬件工程师，软件工程师，安装和测试工程师，信息系统服务管理人员，工程监理，以及对项目管理感兴趣的其他人士。 本课程是信息系统项目管理师考证的必备课程，也是有志于获取国际项目管理专业(PMP)资质认证的企业及人士的关键课程。 课程长度、人数限定及反馈评分： 12天，计12*6＝72小时。上课时间：9:00-12:00,13:30-16:30。 本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。 课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。 课程特色及设施要求： 财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。 本课程采用别具一格的“实战案例+现场考核”训练手段，须采用专用的培训道具物品，请培训组织单位做好预算(480元)。同时，讲桌必须是1.3米以上高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。 参考书目： 《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。 《最新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。 课程详细内容一览： 信息系统项目管理的瓶颈 | Ø 市场对ITPM的需求为何呈指数级增长 Ø 项目化运作的意义和重大收益 Ø 信息系统的安全与风险问题 | Ø 信息系统产品周期缩短的压力 Ø 当技术不再万能 Ø CIO的焦点问题 | | | | | | |
信息系统实战项目的标杆流程与最佳实践：启动、计划、执行、控制和收结 | Ø 厘清对于项目的含糊认识 Ø 信息系统项目面临的四种挑战 Ø 生产运营和项目实施的区别 Ø 项目管理管什么、不管什么？ Ø 国际领先的项目管理标杆流程 ² PMI五大过程组和九大技能领域 ² 专项工作：范围、进度、成本、质量 ² 专项工作：风险、人员、沟通、采购 ² 整体管理与各专项工作的交叉 ² 做项目不能头痛医头脚痛医脚 Ø 启动项目：良好开端是成功的一半 ² 制定项目目标 ² 利用项目章程分清责权利 ² 识别干系人 ² 管理层重视与授权到位 Ø 如何制定项目计划 ² 计划包含哪些要素 ² 一切源自WBS ² 天不怕地不怕就怕遗漏 ² 计划与变化 | Ø 项目实施的关键——执行力 ² 项目实施的工作重点 ² 执行到位：既要硬技能又要软技能 ² 个人靠工具，团队靠流程 ² 不能令行禁止，再好的流程也没用 Ø 强有力的项目控制 ² 项目控制的关键任务 ² 项目平衡三角形 ² 变更是控制的最大难题 ² 四种变更情景 ² 两步控制技巧 Ø 成功的项目收结 ² 收尾工作从哪一天开始 ² 要想顺利验收就得讲究策略 ² 成败原因总结和项目评估 ² 双赢收尾，知识传承 Ø 信息系统项目集和项目组合管理思路 ² 可行性决策，多项目取舍 ² 协调管理，降本增效 ² 在项目的不同生命周期从容周旋 | | ü 立项，从犹豫到重视 ü 中国人骨子里重视计划吗 ü 竞争对手居然比我们快了两个月！ | ü 方案我有三个，出牌不按常理 ü 关键时刻有人撂挑子 ü IBM项目管理最佳实践和标准流程 | | | |
信息系统项目任务分解和范围管理——需求分析、工作切分、配置管理与变更控制 | Ø 最最令项目经理头疼的问题是什么？ Ø 世界级难题：用户或管理层为什么老是在变 Ø 识别用户需求，明确项目范围 ² 模糊的设想 ² 工作的基准 ² 容易混淆的除外 ² 任务的交付件 Ø 掌握5种需求分析工具 Ø 从群策群力到专家判断、再到Delphi技术 Ø 配置管理的方法 ² 标识和基准的建立 ² 版本控制与配置审核 | Ø 从需求分析到工作分解：WBS工具 Ø 开发WBS的技巧 ² 职责分明是如何做到的 ² 把握工作包的5个要素 ² 7层次和80小时原则 ² 验收标准放在哪里最有效 Ø 项目范围和任务变更的控制技巧 ² 看清范围蔓延的危害在哪里 ² 懂得什么该做，更懂得什么不该做 ² 合理的配置变更控制 ² 让领导和同事同自己默契的秘诀 ² 如何使客户心甘情愿为你签字 | | ü 识别客户软性需求 ü Johnson系列产品开发的多项目管理 | ü 西门子经理用WBS破解技术故障难题 ü 谁敢承接鸟巢工程 | | | |
信息系统项目时间管理和进度控制——进度制定、关键路径、节点掌控、进程协调 | Ø 世界上能按时完成的项目百分比是多少 Ø 确定项目任务依赖关系 Ø 用PERT技术估算工期 Ø 用6 Sigma方法优化工期 Ø 用网络图技术开发项目进度 ² 前导图 ² 箭线图 ² 条件图 Ø 开发前导图的秘诀详解 ² 正推法 ² 反推法 ² 定位关键路径 Ø 在关键路径上如何重点安排资源 Ø 如何减少非关键路径松动时间 Ø 进程中的人员、质量、风险考虑 | Ø 关键节点掌控技巧 ² 阶段交付点 ² 多方接口点 ² 技术难点 ² 测试验收点 Ø 基于成本的进度压缩技巧 Ø 如何用MS Project形成报表、沟通进度 Ø 利用不同进度报表应对不同人士 Ø 项目进程跟踪和变更控制 ² 基于工作包的进度才是可靠的进度 ² 并发工程、快速跟踪与赶工 ² 如何应对来自市场或管理层的压力 ² 多项目资源冲突和资源平衡技巧 ² 要不要提前 Ø 难点攻克秘诀：当计划不如变化…… | | ü 当领导提出不可能的竣工截至日期 ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会 | ü 项目开始很久了，项目经理怎么还没来 ü 供应商说可以帮你提前 | | | |
信息系统项目成本管理——投资分析、费用预算和成本控制 | Ø 项目投资分析和财务决策 ² 机会成本，如何取舍 ² 沉没成本的干扰 ² 净现值 ² 投资回报(ROI)，看静态还是看动态 ² 如何发现盈亏平衡点 Ø 项目概算与项目预算有何区别 Ø 不同项目、不同阶段，不同估算精度 Ø 实用估算方法和工具 ² 类推比较和定额测算 ² 供应商投标法 ² 专家判断和Delphi技术 Ø 不实估算防范技巧 Ø 跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同 | Ø 资源调配与成本控制 ² Duration ² Availabil信息系统y ² Utilization Ø 项目跟踪和控制的有力工具——挣值法 ² 计划价值PV ² 实现价值EV ² 实际开销AC Ø 项目成本控制技巧 ² 如何预留应急储备金 ² D2P还是D2C ² 防止边际效益递减 ² 定期财务审查和趋势分析 ² 成本驱动 | | ü 基于成本和产出率的项目跟踪及考核 ü 办公室搬迁项目的估算失误 ü H9项目：自主研发，省钱到永远 | ü 大师级高手的不可预见费用预留 ü 比尔盖茨为何在停车场徘徊 | | | |
信息系统项目质量管理——过程控制、缺陷消除、持续改进和软件开发成熟度管理 | Ø 项目质量：满足还是超过？ Ø VOC——项目需要哪种质量？ ² 魅力质量 ² 线性质量 ² 理所当然质量 Ø 信息系统项目质量的过程控制 ² 如何制定项目质量计划 ² 靠预防还是靠检查？ ² 质量缺陷，责任在上还是在下 ² QA是朋友还是敌人？ Ø 质量是有代价的，也可以是免费的 ² 预防成本和评估成本 ² 缺陷成本和测试成本 Ø 缺陷管理和改进 ² 缺陷等级 ² 问题可控性及解决办法 | Ø 质量控制的工具和技巧 ² 样本检测 ² 20-80原则 ² 鱼翅图 ² 准时化和零库存 ² 七点原则 ² 质量功能部署QFD Ø CMM：软件开发成熟度管理 ² 等级定义 ² 实施方法和步骤 ² 实施中存在的问题 Ø 利用质量管理提升项目成功率 ² TQC——全面质量管理 ² 标杆管理 ² 6 Sigma管理 ² 连续改进，提高信息系统项目成功率 | | ü 戴明是如何让日本人折服的 ü GE公司的6 Sigma管理 | ü 业界领袖正在使用的5级QA体系 ü 帕尔地公司以谁为榜样 | | | |
信息系统项目人力资源管理——项目团队组建、人员管理、绩效考核和组织机制 | Ø 信息系统项目人力资源管理的四个重点 ² 用人要有计划 ² 人员取之有道 ² 团队共同发展 ² 考核推动绩效 Ø 职业项目经理的素质要求 ² 善于领导团队、激励员工 ² 擅长人际沟通、工作协调和问题解决 ² 观念更新，目的明确，自觉主动 ² 诚实，敬业，负责 ² 高效执行，面向结果，能够出业绩 Ø 信息系统项目班子组建和工作分配 ² 基于WBS的岗位分析 ² 项目经理的角色和职责 ² 项目成员的配置和职责 ² 用RAM工具分配项目任务 Ø 管理层项目把控能力的提升 ² 管理高层在项目中该做哪些事 ² 项目管理办公室PMO的作为 ² OPM3：组织级项目管理成熟度 ² 不同组织机制下的项目开展和资源安排 | Ø 采用合适的管理机制，使项目绩效倍增 ² 职能型架构：发挥专业优势 ² 矩阵型架构：资源重用，灵活生存 ² 项目型架构：围绕市场，重点攻关 Ø 项目团队的发展阶段和成员行为特征 ² 形成 ² 振荡 ² 规范 ² 高产 Ø 用情景领导手段管理不同成熟度的团队 Ø 团队章程和项目纪律 Ø 巧妙运用虚拟项目团队 Ø 信息系统项目人员的绩效考核 ² 产出率考核法 ² 一纸鉴定法 Ø 如何提升项目领导力和执行力 ² 信息系统项目环境下PM地位的特殊性 ² 项目经理和公司总裁谁的能量大？ ² 让权力和权威施展得恰到好处 ² 6种棘手人员的管控技巧 ² 发挥你的影响力，凸显你的价值 | | ü 海归与本土：岗位配置混乱的结果 ü IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的 ü 销售经理和产品经理的冲突及其化解 | ü PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评 ü 谁是最佳项目经理 ü 从书呆子到工作狂 | | | |
信息系统项目风险管理——IT战略、可行性决策、风险评估和风险防范控制 | Ø 项目风险：是威胁，也是机会 Ø 信息系统的战略规划 Ø 信息系统项目可行性研究和风险决策 ² 从初步可研到详细可研 ² 可行性与可批性 ² 机会成本和沉没成本 ² 盈亏平衡分析 ² 敏感性分析 ² SWOT技术 ² 决策树和决策心理 Ø 信息系统项目风险触发器 Ø 如何识别项目风险 ² 已知风险和未知风险 ² 内部风险和外部风险 ² 技术风险和安全风险 ² 投机风险与纯粹风险 ² 二次风险和驻留风险 Ø 人的风险态度对项目效用的影响 | Ø 风险的定性分析与定量分析 ² 概率和影响矩阵 ² EMV技术 ² Pareto排序 ² 风险等级的划分技巧 Ø 五大风险应对和防范策略 ² 规避 ² 容忍 ² 解缓 ² 转移 ² 意外储备 Ø 风险的监控 ² 安全风险控制 ² 技术风险应对 ² 时间风险处置 ² 经费风险预留 ² 人员风险防范 Ø 用风险管理告别危机管理 | | ü DCS：风险等级为9的知名重点项目 ü 墨菲上尉发现的潜在风险 | ü 项目管理业界老大的风险管控体系 ü 登峰造极之后的驻留风险 | | | |
信息系统项目沟通管理——人际沟通、工作协调、项目审查与干系人管理 | Ø 沟通好坏决定项目成败 Ø 掌握信息系统项目环境下的沟通方式 ² 正式沟通与非正式沟通 ² 上行、平行、下行沟通 ² 单向沟通与双向沟通 Ø 项目经理在沟通中的角色定位 ² 项目沟通要先制定计划 ² 理顺汇报关系 ² 发布项目信息要讲究策略 ² 倡导及时、坦诚的信息流通 Ø 整肃沟通中的10种不良习惯 Ø 信息系统项目审查技巧 ² 自查和互查 ² 重点关注哪几个关键绩效指标 ² 泛泛询问vs深度质询 ² 进展报告工具：从50-50到0-100 Ø 信息系统项目端到端审计 ² 如何检查下属的工作 ² 如何应对上级的审查 ² 如何向客户汇报 | Ø 跨部门工作协调和冲突解决 ² Johari窗口工具：冲突根源分析 ² 项目不同阶段冲突强度比较 ² 5种冲突管控对策 Ø 项目干系人管理 ² 项目各方干系人识别 ² 工具：利益和关系矩阵 ² 与干系人共同解决问题 Ø 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧 ² 积极倾听：复述和改述 ² 有效表达：对事不对人 ² 恰当反馈：正反和修正 ² 换位思考：同理心妙用 Ø 信息系统项目会议管理技巧 ² 如何使议程紧凑 ² 如何让演讲更有吸引力 ² 如何说服旁人 ² 如何避免问题扯皮 ² 如何让会议纪要发挥最大效力 Ø 跨国项目和跨文化项目的沟通 | | ü 我的投诉和前者一样 ü 普华永道的7－key项目报告 | ü 客户服务中心的宕机事件 ü 现在说得轻巧，当时你在哪里？ | | | |
信息系统项目采购与外包管理——外包选择、招投标、合同管理及谈判技巧 | Ø 信息系统项目的采购与外包决策 ² 外包、还是自主研发？ ² 如何选择下包 ² 筛选手段 ² SLA：服务水准协议 Ø 项目招投标管理 ² 如何准备招投标文件 ² 如何询价和报价 ² 国际竞争性招标ICB基本程序 ² 国内竞争性招标NCB基本程序 Ø 信息系统项目合同管理 ² 商务合同和技术合同的区别 ² 如何撰写SOW ² 三种主要的合同类型及其计算 ² 不同形式合同的风险评估 | Ø 信息系统项目谈判技巧 ² 放弃事先准备，等于谈判自杀 ² 选择天时地利 ² 善用高人上策 ² 如何识破对手的鬼蜮伎俩 ² 适当使用手腕 ² 签署双赢合同 Ø 外包的工作交接与执行管控 ² 与供应商的工作交接 ² 如何跟踪下包的项目进度 ² 如何考核下包工作绩效 ² 如何验收下包的交付物 ² 合同款支付技巧 ² 索赔处理 ² 利用FIDIC条款管控承包商和分包商 | | ü 让甲方都乐意使用的乙方合同版本 ü 两毛五分钱导致一亿元标的流产 | ü 最低报价的供应商一下飞机跟你搞什么 ü PIA的合同陷阱和多下包管理 | | ü 让你的项目进入实战招投标 ü 利润分享型合同的计算 | |
项目管理软件工具MS-Project的应用和操作（可选） | Ø MS Project项目管理软件的操作界面 Ø 实用工具视图 Ø 创建项目文件 Ø 创建和管理项目的任务 Ø 分解任务并完善WBS要素 Ø 安排任务工期 | Ø 形成项目进度计划 Ø 分配项目资源 Ø 形成项目预算 Ø 跟踪项目进展状况 Ø 分析和管理项目成本 Ø 输出项目完成情况报表 | | | | | ü 上机实战操作：用project编制项目范围、进度计划及项目预算 |
| 
