|
研发体系建设与项目推进 导师：张佩星先生 课程特色及设施要求： 财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。 本课程采用独特的“实战案例+现场考核”训练手段，须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(280元*3)。同时，讲台必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。 课程长度及人数限定： 5+7天，每天6小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。 本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，通常限人数不超过40人。 课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。 详细课程大纲(第一期)： [ 研发项目坏境与组织架构影响，研发管理体系再造 | l 方法讲解和案例研讨 （D1上午） | Ø 研发项目面临的四种挑战 Ø 研发项目和生产制造的各自重点 Ø 研发项目过程管理与绩效管理的相互促进 ² PMI五大过程组和九大技能领域 ² 专项工作：范围、进度、成本、质量 ² 专项工作：风险、人员、沟通、采购 Ø 不同组织架构对研发项目绩效的影响 ² 职能型 ² 矩阵型 ² 项目型 Ø 项目组织架构的重新设计 ² 以项目为导向的职能划分 ² 矩阵如何扬长避短 ² 如何规避双头及多头管理的弊端 ² 项目负责人的权威强化 Ø Utilization产出率考核法 ² 控制到时间还是控制到成本 ² 如何让研发人员自发工作 ² 如何让自报工时受到制约 ² 工时与费率设计 Ø 管理高层在研发项目中该做哪些事 Ø BSC的核心指标和自我对照 ² 财务及投入产出 ² 客户 ² 流程 ² 学习与成长 Ø PMO的构建和作为 | | ü 贵公司研发坏境分析 ü 贵公司研发组织架构分析 ü 财富百强企业的Utilization考核体系 ü IBM的三维矩阵管理 | | ü 贵公司研发组织架构再设计 ü 研发技术中心级的绩效体系设计 |
研发项目绩效的考核机制、绩效指标和工具模板 | l 方法讲解和案例研讨 （D2上午） | Ø 研发项目的考核机制 目标设定 计划的可行性 执行与控制 收尾与评估 Ø 研发项目目标的设定工具：SMART 明确具体 可衡量 责权对称 合理与关联 时限性 Ø 9-key模板：研发项目的绩效考核 ² 任务范围 ² 工作进度 ² 成本控制 ² 质量保证 ² 团队状态 ² 风险制约 ² 组织收益 ² 外包管控 ² 干系人斡旋 Ø EVM：挣值法管理工具 ² 计划价值PV ² 实现价值EV ² 实际开销AC Ø 如何用挣值法审核项目绩效 ² BAC ² ETC ² EAC ² SPI ² CPI | | ü 贵公司研发项目报告分析 ü 端到端审计 ü 从7-key到9key | | ü 贵公司研发项目的key指标设计 ü 贵公司研发项目的审核机制 ü EMV演练 |
研发人员的技能与素质要求、绩效指标和考核方法 | l 方法讲解和案例研讨 （D2下午） | Ø 研发项目人力资源管理的四个重点 ² 用人要有计划 ² 人员取之有道 ² 团队共同发展 ² 考核推动绩效 Ø 研发项目经理的素质、角色和职责 ² 善于领导团队、激励员工 ² 干系人工作协调和问题解决 ² 诚实敬业，做出业绩 Ø 研发人员的能力要求和职责 ² 专业和技术能力 ² 团队协作和人际沟通 ² 主动负责，高效执行 Ø 研发项目岗位分析模板：RAM Ø 即时考核工具：一纸鉴定法 Ø 评估和奖励 Ø 研发团队的管理 ² 形成 ² 振荡 ² 规范 ² 高产 | | ü 谁是最佳项目经理 ü PBC：财富百强企业研发人员的绩效考评 | | ü 贵公司研发项目经理素质能力模板设计 ü 贵公司研发人员的考核指标设计 |
研发项目整体管理的高效推进流程与最佳实践案例：启动、计划、执行、控制和收结 | l 方法讲解和案例研讨 （D3上午） | Ø 项目管理管什么、不管什么？ Ø 项目整体管理与各专项工作的交叉 Ø 做项目不能头痛医头脚痛医脚 Ø 启动项目：良好开端是成功的一半 ² 制定项目目标 ² 利用项目章程分清责权利 ² 识别干系人 ² 管理层重视与授权到位 Ø 如何制定项目计划 ² 计划包含哪些要素 ² 一切源自WBS ² 天不怕地不怕就怕遗漏 ² 计划与变化 Ø 目实施的关键——执行力 ² 项目实施的工作重点 ² 执行到位：既要硬技能又要软技能 ² 个人靠工具，团队靠流程 ² 不能令行禁止，再好的流程也没用 Ø 强有力的项目控制 ² 项目控制的六大关键任务 ² 变更是控制的最大难题 ² 高手是如何平衡各方诉求的 ² 四种变更情景 ² 两步控制技巧 Ø 成功的项目收结 ² 收尾工作从哪一天开始 ² 要想顺利验收就得讲究策略 ² 成败原因总结和项目评估 ² 双赢收尾，经验传承 Ø 项目集和项目组合管理思路 ² 可行性决策，多项目取舍 ² 协调管理，降本增效 在项目的不同生命周期从容周旋 | | ü 立项，从犹豫到重视 ü 中国人骨子里重视计划吗 ü 竞争对手居然比我们快了两个月！ ü 方案我有三个，出牌不按常理 ü 关键时刻有人撂挑子 | | ü 为贵公司研发项目制定整体计划模板 ü 为贵公司制定研发项目控制流程 ü 项目临近结束，客户居然说要变 |
建议尽快安排的后续培训内容（第二期，7天授课） 研发项目全过程管理与高效推进方法 项目任务分解和范围管理：需求分析、WBS工作切分和任务范围控制 | Ø 最最令项目经理头疼的问题是什么？ Ø 世界级难题：用户或管理层为什么老是在变 Ø 识别用户需求，明确任务范围 ² 模糊的设想 ² 工作的基准 ² 容易混淆的除外 ² 任务的交付件 Ø 需求收集、工作定义的工具 ² 引导式需求研讨会 ² 闭门造车与群策群力 ² 原型法和标杆法 ² Delphi技术 Ø 工程设计和产品设计的方法 | Ø 不懂WBS = 不懂项目管理 Ø WBS工具：让所有工作没有漏项、无法扯皮 Ø 开发WBS的方法和技巧 ² 第二层如何划分模块 ² 对所有工作精准分解 ² 把握工作包的5个要素 ² 7层次和80小时原则 ² 验收标准放在哪里最有效 Ø 项目工作范围和任务变更的控制技巧 ² 看清范围蔓延的危害在哪里 ² 懂得什么该做，更懂得什么不该做 ² 让领导和同事同自己默契的秘诀 ² 如何使客户心甘情愿为你签字 | | ü 高手设计的不是客户想要的 ü 谁敢承接鸟巢工程 | | | | |
项目时间管理和进度控制：进度制定、关键路径、节点掌控、项目进程协调 | Ø 世界上能按时完成的项目百分比是多少？ Ø 确定项目任务依赖关系 Ø 用PERT技术估算工期 Ø 用6 Sigma方法优化工期 Ø 早开始、晚开始，又怎么样 Ø 用网络图技术开发项目进度 ² 前导图与箭线图 ² 条件图 Ø 开发前导图的秘诀详解 ² 正推法 ² 反推法 ² 定位关键路径 ² 我们要的是最紧凑的进度 | Ø 在关键路径上如何重点安排资源 Ø 如何减少非关键路径松动时间 Ø 如何抓大放小，提高工作效率 Ø 进程中的人员、成本、质量、风险考虑 Ø 关键节点的设置和把控 Ø 用MS Project形成报表、沟通进展 Ø 项目进程跟踪和变更控制 ² 并发工程、快速跟踪与赶工 ² 化解来自市场或管理层的时间压力 ² 多项目资源冲突和资源平衡技巧 ² 如何处理不同优先级的工作 ² 要不要提前 Ø 难点攻克秘诀：当计划不如变化…… | | ü 当领导提出不可能的任务截至日期 ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会 | ü 客户强烈要求再加快一天 ü 意大利供应商说可以帮你提前 | | | |
项目成本管理：投资分析、费用预算和成本控制 | Ø 项目投资分析和财务决策 Ø 产品定价、工程造价应考虑哪些因素 Ø 项目概算与项目预算有何区别 Ø 不同项目、不同阶段，不同估算精度 Ø 实用估算方法和技巧 ² 类推比较和定额测算 ² 供应商投标法 ² 专家判断和Delphi技术 Ø 重视工时费率，考核成本绩效 ² Duration ² Availability ² Utilization | Ø 不实估算防范技巧 Ø 跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同 Ø 项目跟踪和控制的有力工具：挣值法 ² 计划价值PV ² 实现价值EV ² 实际开销AC Ø 项目成本控制技巧 ² 如何预留应急储备金 ² D2P还是D2C ² 防止边际效益递减 ² 定期财务审查和趋势分析 ² 成本驱动 | | ü 基于成本和产出率的项目跟踪及考核 ü 办公室搬迁项目的估算失误 | ü 大师级高手的不可预见费用预留 ü 比尔盖茨会为10美金停车费徘徊吗？ | | | |
项目质量管理：质量等级、过程控制、缺陷消除和持续改进 | Ø 项目质量：满足还是超过？ Ø VOC——项目需要哪种质量？ ² 魅力质量 ² 线性质量 ² 理所当然质量 Ø 质量的过程控制 ² 如何制定项目质量计划 ² 靠预防还是靠检查？ ² 质量缺陷，责任在上还是在下 ² QA是朋友还是敌人？ Ø 质量是有代价的，也可以是免费的 ² 预防成本和评估成本 ² 缺陷成本和测试成本 | Ø 质量控制的工具和技巧 ² 样本检测 ² 20-80原则 ² 鱼翅图 ² 准时化和零库存 ² 七点原则 ² 质量功能部署QFD Ø 缺陷等级、问题可控性及解决办法 Ø 利用质量管理提升项目成功率 ² TQC——全面质量管理 ² 标杆管理 ² 6 Sigma管理 ² 连续改进 | | ü 我倒，我真的倒了 ü GE公司的6 Sigma管理 | ü 业界领袖正在使用的5级QA体系 ü 客户服务中心的宕机事件 | | | |
项目沟通管理：人际沟通、项目审查、跨部门工作协调、利益相关者管控 | Ø 沟通好坏决定项目成败 Ø 掌握项目环境下的沟通方式 ² 正式沟通与非正式沟通 ² 上行、平行、下行沟通 ² 单向沟通与双向沟通 Ø 项目经理在沟通中的角色定位 ² 项目沟通要先制定计划 ² 理顺汇报关系 ² 发布项目信息要讲究策略 ² 倡导及时、坦诚的信息流通 Ø 整肃沟通中的10种不良习惯 Ø 先进的项目审查机制与审查工具 EMV Seven Keys Ø 项目审查技巧 重点关注哪几个关键绩效指标 泛泛询问vs深度质询 端到端：自查和互查 如何检查下属的工作 如何向上司或客户汇报 | Ø 跨部门工作协调和冲突解决 ² Johari窗口工具：冲突根源分析 ² 项目不同阶段冲突强度比较 ² 5种冲突管控对策 Ø 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧 ² 积极倾听：复述和改述 ² 有效表达：对事不对人 ² 恰当反馈：正反和修正 ² 换位思考：同理心妙用 Ø 项目干系人的协调、利用与管控 ² 项目各方干系人识别 ² 关系与利益分析矩阵 ² SEM工具：干系人介入与利用 ² 对干系人施加影响和控制 Ø 项目会议管理技巧 ² 如何使议程紧凑 ² 如何让方案陈述更有吸引力 ² 如何说服旁人、如何避免问题扯皮 ² 如何让会议纪要发挥最大效力 Ø 跨国项目和跨文化项目的沟通 | | ü 普华永道的7－key项目报告 ü 我的投诉和前者一样 | ü 现在说得轻巧，当时你在哪里 ü 临走时，PM移交了四个问题 | | | |
项目风险管理：可行性决策、风险评估、防范措施和风险连续监控 | Ø 项目风险：是威胁，也是机会 Ø 项目可行性决策 ² 可行性与可批性 ² 机会成本和沉没成本 ² SWOT技术 ² 决策树和决策心理 Ø 如何识别项目风险 ² 已知风险和未知风险 ² 内部风险和外部风险 ² 投机风险与纯粹风险 Ø 风险的定性分析与定量分析 ² 概率和影响矩阵 ² EMV技术和Pareto排序 ² 风险等级的划分技巧 | Ø 人的风险态度对项目效用的影响 Ø 五大风险响应对策 ² 规避 ² 容忍 ² 解缓 ² 转移 ² 储备 Ø 风险的监控 ² 建立风险日志 ² 技术类风险应对 ² 时间类风险处置 ² 经费类风险预留 ² 人员风险防范 Ø 用风险管理告别危机管理 | | ü DCS：风险等级为9的知名重点项目 ü 墨菲在产品测试中发现的潜在风险 | ü 看上去很美 ü 项目管理业界老大的风险管控体系 | | | |
项目采购管理：招投标、供应商管理及谈判技巧 | Ø 采购决策：外包、引进、还是自主研发？ Ø 如何制定采购计划 Ø 如何计算物料采购批量 Ø 招投标管理 ² 如何准备招投标文件 ² 如何询价和报价 ² 国际竞争性招标ICB基本程序 ² 国内竞争性招标NCB基本程序 Ø 项目合同管理 ² 商务合同和技术合同的区别 ² 如何撰写SOW ² 三种主要的合同类型及其计算 ² 不同形式合同的风险评估 ² 索赔处理 | Ø 项目谈判技巧 ² 放弃事先准备，等于谈判自杀 ² 选择天时地利 ² 善用高人上策 ² 如何识破对手的鬼蜮伎俩 ² 适当使用手腕 ² 签署双赢合同 Ø 供应商管理技巧 ² 如何选择下包 ² 如何跟踪下包的项目进度 ² 如何考核下包工作绩效 ² 如何验收下包的交付物 ² 合同款支付技巧 ² 利用FIDIC条款管控承包商和分包商 | | ü 让甲方都乐意使用的乙方合同版本 ü 两毛五分钱导致一亿元标的流产 | ü PIA的合同陷阱和多下包管理 ü 令人震惊的日商项目谈判情报刺探 | | | |
项目干系人管理：干系人的介入与冲突管理，对干系人的借力、影响和控制 | Ø 干系人：利益攸关的项目各方 Ø 如何识别干系人 ² 正能量干系人 ² 负能量干系人 ² 墙头草干系人 Ø 干系人作用分析 ² 权力与兴趣矩阵 ² 兴趣与介入矩阵 ² 介入与影响矩阵 Ø 制定干系人管理对策 Ø 干系人介入管理 ² 五种介入程度 ² 当前介入和期望介入 ² 工具：SEAM表单 ² 如何借力干系人 | Ø 如何与项目各方有效沟通 ² 招览 ² 推送 ² 互动 Ø 如何处理人际关系、协调工作 ² 建立信任 ² 积极倾听 ² 解决冲突 ² 克服变革阻力 Ø 如何对干系人施加影响和控制 ² 针对目标，促成一致 ² 影响相关者支持项目 ² 通过谈判满足各方需求 ² 追求双赢结局 ² 修正组织行为，接受项目结果 | | ü 寻找立场背后的利益 ü 各有算盘的下包与供应商 ü 巧妙借力，四两拨千斤 | ü 用解决问题的方法建立信任 ü Johari窗口和冲突控制 ü 项目有难，全球支持 | | | |
| 
