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FIDIC合同条件与国际工程项目管理 主讲导师：张佩星先生 课程长度、人数限定： 12天，计6*12＝72小时。上课时间：9:00-12:00,13:30-16:30。 本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。 课程特色及设施要求： 财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、实战操作点评、开放式讨论、参与式练习等。 本课程采用“现实案例+现场模拟”的实战式培训，为此，须采用专用的培训道具物品，请培训组织单位做好预算（580元）。此外，讲台必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。 参考书目： 《最新国际认证PMP必备》,张佩星，上海文化出版社。 《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。 课程详细内容一览： 海外工程现状及国际承包项目的挑战 | Ø 地区经济和跨国项目战略 Ø 海外工程的新特征 ² 工程规模、行业价值、战略效益 ² 专业分布和市场分布 Ø 国际通行的项目承包方式 ² DDB：设计-招标-建造模式 ² 设计、施工总承包 ² EPC交钥匙工程 ² BOT及其变种 ² PPP模式 Ø 一带一路上的项目机会及项目特点 | Ø 厘清对于项目的含糊认识 Ø 跨国项目面临的4个挑战 Ø 建设项目与生产运营的不同 Ø 海外大项目：项目集管理思路 Ø 海外多项目：项目取舍和组合管理思路 Ø 国际工程建设项目的瓶颈在哪里 ² 来自市场、政府、环境的三重压力 ² 业主或客户日益增长的定制需求 ² 当技术不再万能 ² 跨专业、跨行业、跨国界带来的难题 Ø 完善体系，成为国际一流的建设项目企业 | | ü 欧美建设工程现状 ü PMP认证对国际工程项目的规范和推动 ü 太平洋岛国的BOT电力项目 | ü BP在海外的项目所面临的头疼问题 ü 老美搁浅，中国出手：南亚EPC工程 ü 发展商同承包商的微妙矛盾 | | | |
FIDIC标准内容、侧重点以及不同条件的区别与关联 | Ø 什么是FIDIC（菲迪克）？ Ø 旧版FIDIC合同条件与条款 Ø 新版FIDIC合同条件与条款——彩色书 红皮书：施工合同条件 黄皮书：设备与设计-建造合同条件 银皮书：EPC交钥匙合同条件 绿皮书：简明合同条件 金皮书：设计建造运营DBO合同条件 Ø FIDIC合同三方的关系 业主 承包商 工程师/监理 Ø 施工合同条件(红皮书)的侧重点 合同要素定义 干系人关系及其义务和责任 工程进度 成本与支付 劳务用工 技术质量与验收 风险处置 合同终止，争议与索赔 Ø 设备与设计-建造合同条件(黄皮书)的侧重点 一般规定 业主、工程师、承包商 设计 雇员和劳工 生产设备、材料和工艺 开工、延误和暂停 竣工检验，业主接受，缺陷责任 变更和调整 合同价格和支付 暂停和终止 风险与职责，保险与不可抗力 索赔、争端和仲裁 | Ø EPC交钥匙合同条件(银皮书)的侧重点 一般规定 雇主及其管理方式 承包商及其项目管理 设计 员工 工程设备、材料和工艺 开工、延误和暂停 雇主验收，竣工检验，缺陷责任 变更和调整 合同价格和支付 由雇主或承包商导致的暂停和终止 风险与职责，保险和不可抗力 索赔、争端和仲裁 Ø 简明合同条件(绿皮书)的侧重点 协议书 通用条件 专用条件 裁决规则 指南注释 Ø DBO合同条件(金皮书)的侧重点 绪言、注释、流程图 通用条件 争端裁决协议书一般条件 争议裁决委员会成员程序规则 专用条件：合同资料、特别条款 格式样本：投标函、协议书、担保函 Ø FIDIC四种合同条件条款的重点区别和关联 工程对象 干系人管理职责 招投标流程 项目管理手段 付款方式 争议处置方式 | | ü PIA二期扩建工程 ü 小心招投标中的补充修改意见 | ü 承包商全部撤离工地现场 ü 放线数据错误导致的索赔 | | | |
FIDIC招投标的过程、方法及注意事项 | Ø 国际竞争性招标 Ø 所在国国内竞争性招标 Ø FIDIC招投标的各方关系 业主和承包商 贷款方 政府相关部门 Ø FIDIC招标程序和方法 刊登采购总公告(GPN) 资格预审 编制招标文件 刊登具体招标通告 发售标书 组织现场勘查 答疑和澄清 接受投标 开标、评标、授标 签订合同 | Ø FIDIC投标程序和方法 搜索市场机会 分析客户和对手，作出投标决策 准备资格预审材料 购买标书 现场考察与质疑 准备标书：商务标、技术标 投标、递交保函 合同谈判 签订合同 Ø FIDIC招投标注意要点 改变习惯，适应FIDIC评标标准 每个国家都有它的国情 价格一定取胜吗？ 千辛万苦，别栽在废标上 发达国家也有损招 假如是世界银行贷款项目…… | | ü 南美动荡时期的国际招标项目 ü 世行贷款项目的招投标 | ü 0.25美元导致一亿标的流产 ü FIDIC招标：低价竞争栽倒在非洲原野上 | | | |
FIDIC项目谈判、标书编制与合同管理 | Ø FIDIC合同的目的及要素 Ø 商务标和技术标的区别 Ø 编制专业规范的项目标书及合同 如何编写商务条款 如何编写技术条款 如何准备附件 Ø 三类主要合同类型及其计算方法 单价合同 成本报销合同 固定价或总价合同 Ø 下包与供应商管控及合同管理技巧 施工管理大忌：施工开始后才管理 让下包把工作分解到位 既要跟踪进度，更要考核工作绩效 用FIDIC条款和供应链思路管理下包 工程变更处理 索赔与反索赔 合同款支付技巧 | Ø 国际商务谈判的原则 Ø 国际项目合同谈判的五个阶段 Ø 国际项目谈判的计谋和技巧 如何组织理想的项目谈判班子 如何制定可行的谈判策略 讨价还价的诀窍 如何让步、如何化解僵局 电话商谈也能致胜 Ø 高难度攻坚谈判：哈佛谈判术 跨国项目谈判的难点在哪里 强势是采用什么策略 作为弱势方如何谈 如何双赢 Ø 各国商界人士的谈判风格和应对技巧 欧洲人的谈判套路和对策 美国人的谈判手段和对策 亚洲各国商人的不同伎俩和对策 阿拉伯人的谈判习惯和对策 | | ü 西亚机电成套公司转嫁FAC条款 ü 财富百强企业的合同范本 | ü 最低报价的承包商一下飞机跟你搞什么 ü 令人震惊的国际项目谈判情报刺探 | | | |
国际工程项目风险防控：投资决策、风险评估、防范措施、连续监控 | Ø 项目风险：是威胁，也是机会 Ø 如何识别海外工程项目风险 已知风险和未知风险 内部风险和外部风险 业务风险与纯风险 Ø PLESC工具：海外工程的风险来源分析 政治因素 法律因素 经济因素 社会因素 文化因素 Ø 深度解剖不定因素，把握项目决策风险 敏感性分析 SWOT技术 决策树 Ø 海外工程的投资融资风险和财务决策 机会成本和沉没成本 资金的时间价值 盈亏平衡分析 | Ø 国际工程的风险管理步骤 风险识别和定位 风险评估：先定性，再定量 确定每一个风险的概率和影响 用EMV工具划分风险等级 用Parato方法对风险排序 取舍有道：开发5种风险应对策略 Ø 心理因素对项目决策者的奇妙影响 风险喜好者和风险厌恶者 获得和损失让你决策发生偏误 期望货币值并没有起作用 Ø 国际工程的风险防控 招投标风险 合同风险和索赔风险 成本控制风险 进度风险 采购与物流风险 质量和安全风险 人员风险 | | ü DCS：风险等级为9的多国合作项目 ü QRM风险防控体系 ü 非洲红土壤导致索赔无望 | ü 不可能的工程截止日期 ü 瘫痪后重建的BOT工厂项目 | | | |
国际工程建设项目整体管理流程：立项、计划、实施、控制和收尾 | Ø 项目管理管什么、不管什么？ Ø 国际领先的项目管理标杆流程 ² PMI五大过程组和九大技能领域 ² 专项工作：范围、进度、成本、质量 ² 专项工作：风险、人员、沟通、采购 ² 整体管理与各专项工作的交叉 ² 做项目不能头痛医头脚痛医脚 Ø 启动项目：良好开端是成功的一半 ² 制定项目目标 ² 利用项目章程分清责权利 ² 识别干系人 ² 管理层重视与授权到位 Ø 如何制定项目计划 ² 计划包含哪些要素 ² 一切源自WBS ² 天不怕地不怕就怕遗漏 ² 计划与变化 | Ø 项目实施的关键——执行力 ² 项目实施的工作重点 ² 执行到位：既要硬技能又要软技能 ² 个人靠工具，团队靠流程 ² 不能令行禁止，再好的流程也没用 Ø 强有力的项目控制 ² 项目控制的关键任务 ² 项目平衡三角形 ² 变更是控制的最大难题 ² 四种变更情景 ² 两步控制技巧 Ø 成功的项目收结 ² 收尾工作从哪一天开始 ² 要想顺利验收就得讲究策略 ² 成败原因总结和项目评估 ² 双赢收尾，经验传承 Ø 在项目的不同生命周期从容周旋 | | ü 立项，从犹豫到重视 ü 中国人骨子里重视计划吗 ü 德国人在一线现场和二线办公室的时间 | ü 方案我有三个，出牌不按常理 ü 竞争对手居然比我们快了两个月！ ü 关键时刻有人撂挑子 | | | |
国际项目设计管理和工作范围控制：业主需求分析、工程范围设计和任务分解 | Ø 最令海外项目经理头疼的问题是什么？ Ø 世界级难题：客户或政府为什么老是在变 Ø 业主需求收集和分析的方法和工具 ² 问卷与访谈 ² 闭门造车与群策群力 ² 引导式需求研讨会 ² 亲和图和标杆法 ² Delphi技术 Ø 全生命周期的国际项目设计步骤 ² 可研设计 ² 初步设计 ² 施工图深化设计 Ø 不懂WBS = 不懂项目管理 ² 让所有工作没有漏项 ² 让项目各方无法扯皮 | Ø 工程范围设计 ² 模糊的设想 ² 工作的基准 ² 容易混淆的除外 ² 任务的交付件 Ø 用WBS工具对项目任务进行精准分解 ² 从第二层划分模块 ² 底层工作包的设计：5个要素 ² 任务可控性：7层次+80小时原则 ² 验收标准：放在哪里最有效 Ø 国际项目的工作范围变更控制技巧 ² 看清范围蔓延的危害在哪里 ² 懂得什么该做，更懂得什么不该做 ² 如何使客户心甘情愿为你签字 ² 让业主、承包商、监理相互默契的秘诀 | | ü 业主同EPC承包商的微妙关系 ü 高手设计的不是客户想要的 ü 外行变内行的高招 | ü 三边工程的问题 ü 谁敢承接鸟巢工程 ü 用WBS让下包服你 | | | |
国际项目施工组织和进度控制：工期和资源计划、关键路径、节点控制、进程掌控 | Ø 世界上能按时完成的项目百分比是多少 Ø 确定跨国项目任务依赖关系 Ø 用PERT技术估算工期 Ø 用6 Sigma方法优化工期 Ø 用网络图技术开发项目进度 ² 前导图 ² 箭线图 ² 条件图 Ø 开发前导图的秘诀详解 ² 正推法 ² 反推法 ² 定位关键路径 Ø 在关键路径上如何重点安排资源 Ø 如何减少非关键路径松动时间 | Ø 国际项目施工组织管理 ² 施工方法和技术措施的贯彻 ² 人员、成本、质量、风险的均衡考虑 Ø 用MS Project形成报表、沟通进展 Ø 国际项目节点控制技巧 ² 关键节点的设置 ² 关键节点的把控 Ø 国际项目进程跟踪和变更控制 ² 基于工作包的进度才是可靠的进度 ² 并发工程、快速跟踪与赶工 ² 如何应对来自市场或管理层的压力 ² 多项目资源冲突和资源平衡技巧 ² 要不要提前 Ø 难点攻克秘诀：当计划不如变化…… | | ü 当业主提出不可能的竣工日期 ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会 ü 开通时间的错误选择 | | | | |
国际工程项目的财务与成本控制：投资决策、工程造价、资金管理、成本控制 | Ø 国际项目的财务准则 Ø 国际工程总包项目的财务管理 ² 项目投资分析与财务决策 ² 如何利用融资 ² 项目概算与项目预算有什么不同 ² 从三大报表诊断工程健康状况 Ø 国际总包承包BT项目的成本管控要点 Ø 国际工程不同阶段的估算精度 ² 粗量级 ² 预算级 ² 精确级 Ø 国际工程造价的内容和步骤 ² 建设工程费 ² 安装工程费 ² 设备及工器具购置费 ² 与土地、建设、生产相关的费用 ² 预备费 ² 项目流动资金 ² 工程量清单造价 Ø 不实估算防范技巧 | Ø 国际项目常用估算方法 ² 类推比较和最佳猜测 ² 供应商投标法 ² 专家判断和Delphi技术 Ø 重视工时费率，考核成本绩效 ² Duration ² Availability ² Utilization Ø 跨国项目跟踪和控制的有力工具：挣值法 ² 计划价值PV ² 实现价值EV ² 实际开销AC ² 阶段结算与竣工决算 Ø 国际工程项目成本控制技巧 ² 如何预留应急储备金 ² D2P还是D2C ² 按成本斜率压缩工期 ² 防止边际效益递减 ² 定期财务审查和趋势分析 ² 成本驱动 | | ü 50亿当摆设，资金短缺的恶果 ü 西亚地铁为什么造价过高 ü 业主大楼搬迁项目的估算失误 | ü 基于工时成本的项目考评体系 ü 比尔盖茨为何在停车场徘徊 | | | |
国际工程项目人员管理：跨国项目团队组建、组织机制、人员绩效考核和管理技巧 | Ø 国际项目用人用工特点 Ø 海外项目人力资源管理的四个重点 ² 用人要有计划 ² 人员取之有道 ² 团队共同发展 ² 考核推动绩效 Ø 职业项目经理的素质要求 ² 善于领导团队、激励员工 ² 擅长人际沟通、工作协调和问题解决 ² 观念更新，目的明确，自觉主动 ² 诚实，敬业，负责 ² 高效执行，面向结果，能够出业绩 Ø 海外项目班子组建和工作分配 ² 基于WBS的岗位分析 ² 项目经理的角色和职责 ² 项目成员的配置和职责 ² 用RAM工具分配项目任务 Ø 管理层对跨国项目的把控能力 ² 管理高层在项目中该做哪些事 ² 项目管理办公室PMO的作为 ² OPM3：组织级项目管理成熟度 | Ø 采用合适的管理机制，使项目绩效倍增 ² 职能型架构：发挥专业优势 ² 矩阵型架构：资源重用，灵活生存 ² 项目型架构：围绕市场，重点攻关 Ø 跨国项目团队的发展阶段和成员行为特征 ² 形成 ² 振荡 ² 规范 ² 高产 Ø 用情景领导手段管理不同成熟度的团队 Ø 团队章程和项目纪律 Ø 巧妙运用虚拟项目团队 Ø 项目人员的绩效考核 ² 产出率考核法：工时与费率 ² 一纸鉴定法：评估、结算和奖励 Ø 如何提升项目领导力和执行力 ² 项目环境下PM地位的特殊性 ² 靠职务权，还是靠影响力 ² 对PM的高素质与高技能要求 ² 6种棘手人员的管控技巧 ² 发挥你的权威，凸显你的价值 | | ü 海外工程经理和市场经理的冲突及化解 ü 海归与本土：岗位配置混乱的结果 ü IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的 | ü PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评 ü 从书呆子到工作狂 | | | |
国际项目质量控制和安全管理——缺陷消除、过程控制、质量保证和施工安全 | Ø 海外项目质量：满足还是超过？ Ø QHSE：质量安全管理概述 Ø 工程项目需要哪种质量？ ² 魅力质量 ² 线性质量 ² 理所当然质量 Ø 国际工程质量的过程控制 ² 如何制定项目质量计划 ² 靠预防还是靠检查？ ² 质量缺陷，责任在上还是在下 ² QA是朋友还是敌人？ Ø 质量是有代价的，也可以是免费的 ² 预防成本和评估成本 ² 缺陷成本和测试成本 Ø 问题项目分类 | Ø 海外项目验收中的质量问题处置技巧 Ø 工程项目质量控制的工具 ² 20-80原则 ² 鱼翅图 ² 准时化和零库存 ² 标杆管理 ² 七点原则 Ø 利用质量管理提升建设项目的成功率 ² 连续改进 ² 6 Sigma管理 ² TQC全面质量管理 Ø 海外工程安全事故分类和处理 Ø 项目安全控制的手段和措施 ² 安全第一就安全了吗？ ² 工程项目的5S现场施工管理 | | ü 老外监理：不排队，别想进现场！ ü 工程豆腐渣，彩虹不是桥 ü 一根电缆击倒20人 | ü 行业老大正在使用中的5级QA体系 ü 一把火烧断4根钢筋柱 ü 一脚踏空一条命 | | | |
国际工程项目沟通管理——跨文化沟通、工作协调、项目审查与干系人管理 | Ø 沟通好坏决定项目成败 Ø 跨国项目环境下的沟通方式 ² 正式沟通与非正式沟通 ² 上行、平行、下行沟通 ² 单向沟通与双向沟通 Ø 海外项目经理在沟通中的角色定位 ² 项目沟通要先制定计划 ² 倡导沟通，理顺关系 ² 发布项目信息要讲究策略 Ø 整肃沟通中的10种不良习惯 Ø 项目管理信息系统(PMIS) Ø 国际项目审查和端到端审计 ² 如何检查下属的工作 ² 如何应对上级的审查 ² 如何向客户汇报 Ø 基于KPI的项目绩效报告 Ø 跟踪与汇报：从50-50到0-100 Ø 勤请示多汇报好不好？ | Ø 与国外政府、国际机构及外方人士沟通技巧 ² 了解特点：国际沟通机制 ² 积极倾听：复述和改述 ² 有效表达：对事不对人 ² 恰当反馈：正反和修正 Ø 海外项目干系人协调技巧 ² 跨国项目干系人识别 ² 干系人利益分析 ² 冲突管理和问题解决 ² 海外人际关系技巧 Ø 国际项目会议管理技巧 ² 项目会议非开不可吗？ ² 会议议程和会议纪要 ² 演讲和说服技巧 Ø 跨国项目和跨文化项目的沟通 ² 各地文化习俗 ² 外国人的好恶 ² 老外如何看中国人 | | ü 海外EPC项目的冲突协调 ü 美国工程局的项目跟踪体系 | ü 大型项目用工数据为何不被认帐？ ü 普华永道的7－key项目报告 | | | ü 面对国外客户的告状 ü 现在说得轻巧，当初你在哪里？ |
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