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《基于价值工程和全生命周期的研发成本控制》 课程说明书V4.2 本版本适用年限：2021-2023年 【课程逻辑图】 本课程从产品的价值管理出发，综合利用价值工程、产品全生命周期模型、成本管理中的价值分析VA、质量功能展开QFD、目标成本设定/分解和设计等方法，从本质上找到解决客户需求、产品质量、成本、时间进度等之间冲突的方法。实际讲课过程中以产品开发过程为线索进行融合，把价值管理、成本管理、质量管理结合起来并行讲解。
【课程背景】 高新技术企业，创新为牵引，务必重视研发。科技企业，世界500强，对“三好一低”呼声强烈。 标杆企业华为提出的著名“三好一低”理念是什么?技术好、质量好、服务好、成本低！三者要好，成本要低，面临巨大的挑战！以下问题为证: 1. 技术升级、质量提升，与此同时，成本也高了，结果产品反倒更卖不出去 2. 为了降低成本而造成质量下降，销售人员和客户怨声载道 3. 质量和成本之间的矛盾每天都在发生，但是始终没有一个好的解决思路和方法 4. 不知道如何在产品各个组成部分之间进行成本分布 5. 公司要求进行研发团队建设，但总不能抓住核心，把团队建设和客户价值结合起来 6. 因不能正确处理质量和成本之间的矛盾，差异化和成本领先战略无法落地 7. 产品开发过程中，预先设定的客户核心特性和需求不知不觉中就没了 8. 在QCD（质量、成本、交期）平衡中，Q(质量)总是让位于D（交期）和C（成本） 如此种种…… 产品开发过程中，质量、成本、时间进度、客户需求……都很重要，但是哪个更加重要？不同要素之间发生冲突和矛盾的时候如何进行协调解决? 我们传统的方法是在项目管理三角形中寻求平衡，但往往结果是难以抓住重点，损害了产品提供给客户的客户核心需求和核心价值。 【适合对象】 1. 产品总监、项目总监、技术总监，以及高级产品经理和项目经理 2. 财务管理、成本控制高层管理及骨干人员 3. 研发总监、经理等产品研发管理人员 4. 产品战略和技术规划管理部门高层总监和经理及骨干人员 5. 产品开发团队：硬件、软件、结构、整机、工艺、新产品导入管理及骨干工程师 6. 流程体系和市场营销相关的高层管理人员 【课程预期收益】 1. 通过学习，借助波特竞争战略及价值工程模型，学员可以陈述研发成本管理的核心思想，能够说明研发成本在产品全生命周期成本中的重要地位。 2. 通过学习，学员可以列举如何抓紧客户核心需求，初步进行价值管理实践应用。 3. 通过学习，学员能够解释和说明华为、IBM、苹果等公司的产品价值管理方法。 4. 通过学习，借助“卡诺”魅力质量模型，学员能够说明研发成本管理是建立在“魅力质量”、“刚刚好的整体产品”而不产生“质量浪费”的前提下，初步应用成本和质量的制约模型制定对应的成本控制策略。 5. 通过学习，学员能够识别“质量过剩”而造成成本偏高的问题，规避研发成本控制的误区。 6. 通过学习，借助价值工程核心公式，结合课后复盘和实践，学员能够初步应用价值工程分析产品研发成本及全生命周期成本。 7. 通过学习，学员可以初步应用客户核心需求进行目标成本分配和设计。 8. 通过学习，借助课程模型、流程、模板、样例，结合课后复盘和实践，学员能够初步尝试重新优化研发成本管控体系。 【教学形式】 50%理论讲授+30%现场研讨练习+20%重难答疑 【课程时长】 2天/12小时 【课程大纲】 模块一、研发成本控制核心思想-波特战略和价值工程 1. TCO定义：以家用小汽车为例陈述TCO的原理 2. 追求全局最优，而非局部最优 3. 案例分享：H公司分布式基站背后的成本逻辑 4. 成本优势+差异化优势 1) 汽车企业G公司差异化战略解析 2) 选取学员企业某事业部产品做差异化矩阵分析 5. 苹果公司营收增长背后的差异化战略 1) 苹果产品差异化战略产品分布 2) 案例：新一代苹果手机iPhone 12/13差异化和成本策略分析 6. 走出总成本领先的误区与困境 1) 案例分享：H公司产能规划相关规则 2) 案例分享：H公司产能规划报告模板 3) 案例研讨：H公司器件选型和品质控制流程 7. 价值工程原理和实战过程 1) 价值工程原理概述 2) 提高客户价值的5种主要方法 3) 分析与实战演练：VE/VA提案跟踪实现过程 4) 各小组提交VE/VA改善专案：提案申请表，提案追踪表，结案报告发表和点评总结 5) 研讨：找贵司对标企业，通过价值工程来分析友商某产品比我们卖得好的原因？ 8. QFD中的规格与成本展开四步法 模块二、以价值和全流程为核心的成本管理关键实践 1. 研讨：产品生命周期流程模型 2. 价值管理及其核心内容和流程 3. 把VE工作过程融入产品开发流程 4. 把QFD工作过程融入产品开发流程 5. 设计成本改进实践-结构化设计，平台化/CBB的成本贡献 1) 平台化与CBB关系及举例说明 2) 模块化设计的前世今生 3) 案例分享：D汽车公司平台化与CBB规划最佳实践 4) 案例研讨：L和T汽车公司模块化平台借鉴与启发 5) 研讨：机电新产品模块化平台构建过程 6) 案例分享：G公司模块化产品遇冷的原因 7) 实战演练：汽车平台化和模块化要则问题和对策 6. 采购成本改进实践-建立竞争环境，推动研发改进 1) 价值采购与阳光采购 2) 在设计前端，构建供应竞争格局 3) 归一化设计，汇聚采购量，以量换价 4) 招标为主，议价为辅 5) 降低供应商库存，实现双赢 6) 建立竞争环境，把控供应风险 7. 供应成本改进实践-供应链的隐性成本如何发掘和改善？ 1) 信息流、物流、资金流三流合一 2) 库存是最根本性的邪恶-库存周转率和库存周转天数 3) 收缩编码与平台化CBB相结合 4) 固定资产投资与销量预测 8. 质量成本改进实践-在设计前端构建质量 1) 不计成本的质量，与不要质量的成本，都不可取 2) 狩野纪昭KANO模型解析与应用实例 3) 强调管理者为质量管理第一责任人 4) 全员参与，持续改进 5) 技术评审和设计评审实践 6) 可靠性增长试验与可靠性寿命试验 7) 自动化测试：测试覆盖率 8) QA的职责：朱兰质量三元论 9. 制造成本改进实践-高产出率，高良率 1) 高产出效率，高良率 2) 精益生产，价值流分析 3) 案例分享：某公司TPM管理方法与实践 4) 案例分享：T公司制造成本改进最佳实践 5) 案例分享：某企业3205A改善项目 10. 服务成本改进实践-基于全流程成本分析的改进 1) 面向交付场景，在设计前端实现可服务性设计 2) 案例分享：H公司最佳实践ITR流程 模块三、产品财务管理与研发费用管理基础 1. 财务“三张表”的解析 1) 资产负债表 2) 利润表 3) 现金流量表 2. 常用财务指标简介 1) 各项费用含义 2) 合并利润表 3) 盈亏平衡分析 3. 从产品生命周期角度看产品成本 4. 生命周期成本的构成要素 5. 研发项目费用管理整体认知 6. 研发费用的三个维度:产品/项目、部门、费用性质 7. 研发项目费用管理的关键活动 8. 研发项目费用管理的角色和职责 9. 案例分享与实战演练：某通信产品研发项目成本核算方法、流程、模板 10. 项目成功关键：资源部门和项目团队在财务权限上的平衡 11. IPD架构下财务信息是“合同”中的重要内容 12. 案例解析：IPD架构下产品开发项目财务分析 模块四、以价值为核心的产品目标成本管理过程 1. 产品开发各阶段的责任主体和成本工作 2. 案例：从成本管理角度对比贵公司产品开发流程和IBM/华为IPD流程 3. 案例：从成本管理角度对比贵公司产品开发流程和三星/Intel PLC流程 4. 财务和成本管理把产品开发两条主线衔接起来 5. 目标成本管理过程 6. 目标成本管理过程与产品开发流程的关系 7. 相关角色在目标成本管理中的关键活动 8. 设计目标成本 9. 实现/验证目标成本 10. 产品成本优化及案例 11. 优化产品设计是新产品推出后的例行工作 12. 成本优化是产品设计优化工作内容之一 13. 从哪些角度出发考虑降低产品成本 1) 降低物料成本—结构 2) 降低物料成本—元器件 3) 降低物料成本-平台和标准化 14. 上市产品成本优化的一般步骤 1) 案例：某通信产品成本系统优化案例 2) 案例：价值工程在上市产品成本优化中的应用案例 模块五、研发项目成本管理规划和架构 1. 成本管理的组织形式 1) 谁是成本改进第一责任人 2) 逐层考核，奖励为主 3) 最扁平的组织阵型 4) 激活死水的石头 5) 水到渠成的成本决策 6) 三中全会、三足鼎立 2. 目标成本管理是研发项目管理的重要内容 3. 从产品架构出发考察成本：产品、平台、CBB和技术的组成架构 4. 做好市场、产品、平台、CBB和技术规划是成本管理的源头 5. 对细分市场共同需求的深入研究是形成产品/技术平台的最基础工作 6. 各部门紧密合作是成本卓越的组织保障 7. 案例分享：研发财务和成本管理组织 8. 研发体系财务方面的典型KPI指标 9. 产品开发团队典型KPI总揽 10. 产品开发团队财务和成本强相关典型KPI指标 11. 案例分享：某公司研发体系财务方面的典型KPI指标 课程收尾：内容回顾总结，Q&A
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