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《现代企业规范化管理》 一、组织系统与管理者之间的关系 1、什么是管理？ 2、您是几流的管理者？ 3、管理与领导的区别 4、管理者的三大任务 5、领导者与管理系统的关系 6、组织要靠系统赚钱 二、如何构建企业规范化管理 1、如何梳理企业组织结构 n 如何梳理主导业务流程 n 根据主导业务流程构架企业组织结构 2、企业职能分解 n 职能分解的层次 n 职能分解的要求及步骤方法 n 企业职能分解范例 3、职位研究与职位设置 n 职能分解与职位设置的关系 n 职位设置的基本要求 n 职位的分类 n 职位设置的步骤 4、工作分析与职位研究 n 什么是工作分析与职位研究 n 工作分析与职位研究的步骤 n 企业职位设置（职位列表）范例 n 职位说明书的编制流程 n 职位说明书的管理与应用 n 企业职位说明书范例 5、如何在企业建章立制（企业管理思维导图） 三、绩效管理是现代企业管理的核心 1、问题调研（互动）： n 为什么绩效管理是HR最挠头的事情？ n 为什么绩效管理是各级经理头疼的事? 2、什么是绩效与绩效管理 3、绩效管理是各级管理者的责任 4、突破企业绩效认知的误区：绩效的三个层次。 n 行业不同、企业发展阶段不同,可能要求我们去关注的绩效层面有所不同 n 考评未必一定到个人！ n 考核必须从高层开始（否则考核永远成不了企业的真正文化；文化的涵义）。 n 不同层级人员承载不同层面绩效（高层应该怎样述职、企业年度目标考核常模） n 如何解决不同部门之间考核结果的AB现象 5、影响员工绩效的四大因素 （1）要有非凡之事，先有非凡之人 n 素质冰山模型 n 企业招聘智慧 n 基于胜任能力的招聘模型在企业实战中的应用 n 如何有效进行面试（案例） （2）管理者如何有效激励员工 n 请您列出您使用过的、曾经设想过的、对您有用的激励方法 n 员工到底需要什么？ n 明确员工需求才能有效员工激励（贤者居上、能者居中，工者居下，智者居侧） n 顺应和激励人性中高贵的一面 n 常用激励的方法（案例解读） 6、绩效考核所包含的内容： n 工作业绩：目标业绩；职能业绩。 n 工作态度：某些职能部门或者岗位没有明确的目标， n 工作能力。 7、如何保证绩效管理变革水到渠成 n 经理人和员工必须正确认识绩效管理 n 重视经理人和员工的职业化程度建设 n 绩效管理实施需企业文化作支撑 n 绩效管理实施需做好前期铺垫工作 （基础管理工作到位；铺垫工作） 8、绩效管理345系统模型。 9、绩效管理四大环节 （1）绩效计划的确定 n 目标威力及案例启示：不是所有人都有目标；没有目标的人永远为有目标的人去实现目标；管理的本质：一切的管理在于要求。 n 完成目标计划的有效措施/动力 n 没有计划绝不允许考核（案例）。 n 高目标产生高绩效。 n 管理者如何给下属制定目标 n 目标的类型：业绩目标；职能目标 n 目标制定的原则：SMART （案例练习） n 业绩目标制定：历史数据；全面预算；行业数据（案例：企业年度目标考核常模；容易进入的误区） n 职能目标的提取（案例：锅炉工、人力资源部经理、行政经理职能指标确定） n 德鲁克目标管理的核心思想精髓 （2）绩效实施与监控（案例）； n 环节的缺失为什么做不好目标管理的根本原因！ n 员工为什么没有对领导的追随？ n 你对父母/领导交办的事情是必须做还是尽量做？ n 欲取先予的文化建立 n 管理者对下属的有效管理与监控的四种方式（案例） （3）绩效考评 （4）绩效结果反馈。 n 企业需要的是绩效管理而不仅仅是绩效考评！（HR经理的突围） n 有效绩效反馈的特征 10、绩效管理的五大关键决策 （1）构建科学有效评价指标体系， n 绩效考核的思路 n 绩效考评的内容：业绩；态度（案例：员工系列；管理系列）；能力（案例） n 绩效考核指标建立的三大对应工具：职位分析、KPI、BSC。 （2）、考评主体确认 n 绩效评价主体来源 n 评价主体优劣势分析 n 评价主体选择注意事项 n 绩效评价主体确认的基本原则 (3)、选择合理的评价方法： n 相对评价法:排序法;因素排序法;人物比较;鉴定法; 强制分布 n 绝对评价法:关键事件法;尺度标尺法;行为锚定等级法;行为观察量表法;行为对照表法;目标结果法;等级鉴定法 (4)、根据评价指标、职位类别、职位等级确定评价周期 (5)、评价结果运用：培训与能力开发；配置与职位变动；薪酬决策；解雇与提前退休；对招聘选拔系统的检验；对工作设计合理性的检验。 四、管理人员如何以身作则 1、管理人员如何建立权威 2、管理人员的素质模型建立 （以上课程根据企业要求可适当调整内容）
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