刁东平《阿米巴经营模式解析》

阿米巴经营模式是指将公司分成许多的业务单元（可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工），每个单元就是一个阿米巴，都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，经营计划、实绩管理、劳务管理等自行运作，能让公司对市场的变化做出迅捷反应。

阿米巴经营模式已经被众多行业和企业证明是行之有效的。其特征非常适合国内企业经营的需求，又由于其文化的特殊性，导入中国并不能原样照搬，需要找到适合中国国情的模式。

刁东平老师20年来的实践：结合早年松下电器实战管理经验，期间赴日本经营研修成果，并且结合在国内为近百家企业成功导入的咨询项目经验，凝聚成本课程！本课程的内容经过了管理咨询项目的实战检验，并结合大量企业案例，是国内少有的阿米巴实战导入的课程！

松下电器在日本最早开始实行事业部制（战略经营单位），成为当时少数几个敢于“尝新”的企业。当年的松下幸之助曾这样解释自己的这种“神来之举”：“事业部制的优点是，大家都有责任意识，尽情发表个人创意，个人才智得到充分发挥。

实践证明，松下幸之助推行的事业部制，成了“松下经营的起跑线”。事业部制带来了松下的高速发展，实行事业部制60年后的松下电器销售额为613.85亿美元，居世界最大工业公司第八位，居日本第三位。事业部制并称为松下制胜的“三大法宝”之一。

稻盛和夫践行“阿米巴经营模式”，创立京瓷和KDDI两家世界500强企业。他在退休15年之后又临危受命，任破产重建的日航CEO。在不到半年的时间内，就让日航大幅度扭亏为盈。

他连续创造了零亏损记录的经营奇迹，被誉为日本四大经营之圣。

他连续成功的秘籍正是阿米巴经营模式。

2007-12年推行以自主经营体为基本创新单元的“人单合一双赢模式”，将8万人的大企业划分为2000多个自主经营体，焕发起全员的创业热情和创新活力。集团净利润从07年的18亿元到12年的90亿元，连续5年复合增长38%，人均利润是行业的两倍。12年收购日本三洋白电业务，导入人单合一模式8个月实现扭亏为盈。

【培训形式】案例研讨、角色扮演、全员分享、专题讨论、个别交流

1、 理解阿米巴经营模的精髓；

2、 掌握导入阿米巴经营必须经历的步骤和框架；

3、分析多种实施阿米巴经营常见的错误；

5、通过与企业的日常运营管理结合，切实将该模式落地；

1、 阿米巴的定义和特征

2、 阿米巴经营模式的中国实践

3、 经营哲学和经营实学

1、  阿米巴组织模式的特点

2、  阿米巴组织细分的基本原则

a)    能够进行独立核算的单位；b)能够独立开展业务的单位；c)能够执行公司目标的单元；d)组织划分后的管理成本不能够太高

3、  经营体划分的三大板块：a) 业务板块；b) 职能板块；c) 生产板块

4、  理清经营单元之间的三种交易关系：a) 买卖关系；b) 服务关系；c) 契约关系

5、  建立能够灵活应对市场的组织：各个业务单元之间的经营链

6、阿米巴组织的孵化、分裂、发展；

7、案例：这家公司的经营单元划分有什么问题？

8、项目制阿米巴单元

9、案例与讨论：我的企业如何合理划分阿米巴组织？

1、从承担责任到充分授权

2、建立高度透明的经营环境

3、关于授权与集权的三种经营模式；

4、全员参与的的改善方法

5、经营者选拔与经营考核

6、经营激励的三种模式：双轨制、自主经营激励和长期激励。

1、单位时间核算制的定义

2、案例：会计为决策服务，而不是满足会计原则—识别出沉没成本对决策的价值

3、单位时间效益核算制度：现场可行的管理会计方法

4、单位时间核算制的计算方法

5、案例：销售型、制造型、服务型三种不同企业的效益核算方法；

6、建立阿米巴经营单元内部交易关系的意义及其方法；

7、费用分摊的常见错误及其案例；

8、定价是经营之本：阿米巴单元之间的定价

9、最终售价倒推来决定各道工序的价格

10、案例与讨论：制订自己的经营会计报表

11、各职能部门和高管在内部市场定价中的作用