刁东平《从管理到自主经营》

划小经营单元，建立扁平化的组织架构，构建生产、营销、服务支撑一线的倒三角管理体系；同时，鼓励内部市场化和竞争机制，并建立价值为导向的资源配置。在这种大背景下，我们的干部需要实现从管理型向经营性人才的转变。只有人才观念和行为方式的相应改变，才能真正实现划小经营，提升业绩和效益！

本课程是刁东平老师通过将日本阿米巴经营模式和中国国情，包括与国内成功的模式相结合，适合于计划导入阿米巴经营模式的的阿米巴巴长、自主经营体体长、（虚拟）事业部负责人，也适合于虽没有导入阿米巴经营、但期望通过借鉴阿米巴经营的方法，从而提高干部自主经营水平的企业。

松下电器在日本最早开始实行事业部制（战略经营单位），成为当时少数几个敢于“尝新”的企业。当年的松下幸之助曾这样解释自己的这种“神来之举”：“事业部制的优点是，大家都有责任意识，尽情发表个人创意，个人才智得到充分发挥。

实践证明，松下幸之助推行的事业部制，成了“松下经营的起跑线”。事业部制带来了松下的高速发展，实行事业部制60年后的松下电器销售额为613.85美元，居世界最大工业公司第八位，居日本第三位。事业部制并称为松下制胜的“三大法宝”之一。

稻盛和夫践行“阿米巴经营模式”，创立京瓷和KDDI两家世界500强企业。他在退休15年之后又临危受命，任破产重建的日航CEO。在不到半年的时间内，就让日航大幅度扭亏为盈。

他连续创造了零亏损记录的经营奇迹，被誉为日本四大经营之圣。

他连续成功的秘籍正是阿米巴经营模式。

2007-12年推行以自主经营体为基本创新单元的“人单合一双赢模式”，将8万人的大企业划分为2000多个自主经营体，焕发起全员的创业热情和创新活力。集团净利润从07年的18亿元到12年的90亿元，连续5年复合增长38%，人均利润是行业的两倍。12年收购日本三洋白电业务，导入人单合一模式8个月实现扭亏为盈。

【培训形式】案例研讨、角色扮演、全员分享、专题讨论、个别交流

1、掌握阿米巴经营模式下对干部素质的新要求；

2、明确阿米巴经营模型下的干部责权利；

3、掌握如何借用管理目标制定经营目标的方法；

4、实现全员参与的经营，提升经营单元的效益；

5、掌握如何确定与市场直接挂钩的经营核算

1、 阿米巴的定义和本质

2、 经营和管理的区别

3、 阿米巴模式在国内的实践

1、海尔的人单合一和京瓷阿米巴模式的差异；

2、认识从管理型到服务型的组织；

3、文化、市场与互联网的大背景；

4、契约式的自主经营体：利益共同体之间的内部市场化

1、传统管理者的素质要求；

2、建立阿米巴经营者的责任意识；

3、经营者对外界环境的感知能力：经营性

4、令人折服的远见和目标意识：自主性

5、经营团队的感召力：如何实现全员参与

6、不可或缺的经营理念：利他就是利己！

1、自主经营体一般具有的权力

2、阿米巴经营的职责

3、授权带来的挑战和责任

4、为什么授权不足：影响授权程度的四个纬度

1、为什么需要全员参与

2、建立单元的经营目标；

3、建立达成经营目标的过程：管理目标

4、阿米巴经营会议如何运作

5、构建单元内每周每月的工作过程控制；

1、对阿米巴单元的绩效考核和激励

2、经营体的“自挣自花”方案

3、京瓷能够以精神为主要激励方式的秘密

4、如何运用单元内部激励提升单元业绩

1、化小单元的经营会计与传统管理会计的差异

2、不同类型企业、不同类型功能部门的核算方法

3、定价是经营之本：阿米巴单元之间的定价

4、区别于传统财务的损益表